7月7日，中国大多数媒体的商业版面都用广汽集团和意大利菲亚特汽车的签约作为头条。在经历了一年多的经济波动之后，这是中国汽车行业第一笔比较正式的联盟合约。

中国汽车的销量在2009年以来一直是世界上少数几个持续增长的地区，第一季度已经超过美国市场。从数量上看，我们可以称自己为世界第一，但从能力上看，差距还不小。

收购和联盟是个不错的提升能力的渠道。在欧洲，北汽集团已经为收购欧宝持续谈判了一个月，报价也比此前高很多，将近90亿元人民币。

但如果没有政府支持，中国任何企业都不太可能拿出这么一笔钱来做投资。一家海外媒体这么评价中国企业的收购，“这是企业界的贫富分化，央企国企投资手笔动辄几十亿元人民币，而民企则为几千万元贷款苦苦发愁”。

实际上，这里面更令人担心的，还不只是资金的不均衡，而是管理的不均衡。好的企业家，其为自己设定的目标是成为一家好的企业的好的管理者，而国企的企业家，很多时候要考虑，自己在10年或者5年任期后，是走仕途还是去一个更大型的企业（很多时候产业并不相关）。

管理结构对于企业的影响，很多时候超出人们的想象空间。企业短期内的投资、并购，可以在经营不善的时候转手卖掉，而管理问题，则很可能成为企业倒下的根源。

举个例子，尽管很多人都把通用汽车的倒下当作分析企业的绝佳案例，但当大家总结出的原因趋近一致时，一个新的疑问产生：为什么通用自己未能发现并改正这些问题，比如官僚臃肿、产品思维陈旧以及劳工负担巨大，等等。

通用总裁斯隆在20年代建立了很好的组织结构。当多部门结构的分部和总部之间的权力分配清晰的时候，这种结构会发挥很好的效果。财务控制为各层决策者提供清楚的、标准化的以及连续的业绩数据信息。在这些工具的帮助下，经理层可以客观地制定决策，而不会受到个人偏好或者不确定前景的影响。这样，即使通用汽车拥有巨大的规模，它也能及时对市场做出应对解决方案。

但实际上，尽管斯隆对于清晰化与标准化有很高的热情，但他实际上忍受了许多组织内部的混乱。他那些固执己见的分部经理们却非常不喜欢被排除在总部决策之外。为了报复，分部经理开始提供很少量的、不成形的信息到底特律总部。这使得斯隆无法获得来自一线和工厂最基本的、可感知的信息，而对于来自总部的一些活动，这些分部经理同样没有热情。

这对斯隆的组织思想是个打击，不过他很快从这个小挫折中走出来。他许诺，分部经理只要做得好，可以不必严格受到总部干涉，这实际上又回到之前的组织状态，分部和总部都有各自的决策权，谁的权力大，则要看谁能说服谁。在接下来的30年里，斯隆把这种关系运用得可谓熟练：他和下属很亲近，下属也不必受斯隆的决策影响。

在斯隆之后，通用汽车走向更为严格的分权。1956年，斯隆从董事会主席位置上离任，后续的领导层根据书中描述的理想状态，一遍一遍地校准通用汽车的组织结构。结果，问题重复出现，分部又一次开始隐藏信息和拖延执行。不同的是，这一次，基于对组织理论的信心和对庞大帝国的敬仰，底特律总部并未对分部的反抗做出反应。这才导致了通用汽车走到如今的衰落局面。

这个例子或许和如今的中国企业形势不再吻合。但如果这些大笔并购的资产进入新的企业之后，企业管理者无法建立起良好的管理机制，而是将这些并购以及资产规模作为自己的业绩，那么它们很快就会成为新的负担。