“首席员工”被企业职工视为“蓝领桂冠”，如今在全国许多企业，特别是国有企业广泛推广。北京金隅集团推行的“首席员工”制至今已近4年。这些年来，他们在实践中总结摸索出具有本企业特色的“首席员工”制得到了广大职工的认可和称赞，并得到市总和全总有关部门的充分肯定。

几天前，记者来到位于北京市宣武门西大街的金隅大厦，在集团总部与企业领导、工会干部和部分首席员工进行了座谈，并在集团下属的一些企业，围绕“首席员工”制这个话题进行了采访。

“首席员工”每人每月有500元的津贴

透视 北京金隅集团前身是1955年成立的北京市建材工业局，2000年更名为金隅集团。这是一家以新型建材产品制造、房地产开发、现代服务为核心产业的大型综合性国有集团，下有党委级企业47家，约有职工2.6万多人。

经过多年发展，在金隅集团所属的45家企业中，已具有一大批精通和熟练掌握岗位技能的一线员工，他们在工作中默默奉献，用自己的知识和技能为企业创造着巨大的经济价值。为了调动一线员工生产积极性，鼓励员工技术创新和岗位成才，2005年12月，集团党委作出决定：从2005年度开始，在全系统推行“首席员工”制，对被评聘出的“首席员工”，由集团统一发给每人每月500元的津贴（税前）。

消息传出后，员工们极为兴奋。尽管“首席员工”评聘名额比例有限，但让职工们感到，这是一种荣誉，也是一种激励，更是对技术工人价值的肯定。

金隅集团有70多个工种，凡是熟练掌握岗位技能的一线员工都有机会当首席。“是骡子是马，拉出来溜一溜。”为此，集团制定了《关于选拔聘任金隅集团首席员工的实施意见》，成立了以董事长为组长的评聘领导小组。“首席员工”的评聘工作主要遵循三条原则：选拔标准遵循技能水平与岗位贡献相一致的原则；选择岗位突出成熟技术的原则；选拔程序体现公平公正、群众参与的原则。

集团领导明确提出，在设立“首席员工”制问题上，要立足集团实际，打破用人思维定式，不拘一格。在评聘工作中，要纠正以往对于人才的片面认识，树立科学、合理、符合集团发展需要的人才结构。更重要的是，通过设立“首席员工”制，在广大职工中树立起一种“金隅观念”，那就是：凡有志于企业发展，有一技之长的工人，在金隅都能有所施展，并且能有所回报。

“首席员工”体现了正确的用人导向

分析 2003年5月，当上海市电力公司市区供电公司在国内首创“首席员工”制，并评出59名“首席员工”以来，“首席员工”这个名词从此进入人们的视野。

“首席员工”不仅仅是一种称呼和荣誉，更是一种先进的人才理念，它的实质内涵是肯定了专业技术和生产技能中的优秀员工在生产中的骨干作用，而这种观念过去在我们的企业中是被忽视的。在一些企业，只看学历、资历、条件，而不看知识、能力、业绩。在一些企业，技术工人的收入要比管理干部低很多，从学校毕业，技校生从初级技工到高级技师，往往需要二三十年，甚至整整一辈子。

在金隅集团，记者翻看了2008年度被评聘的345名“首席员工”名单，发现其中既有名牌大学毕业的，也有农村初中毕业的，其中有不少是技校毕业生。在金隅，重学历但不惟学历，技校毕业的“首席员工”拿的工资比大学毕业的普通员工要高。“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载道，渡河不如舟”。因才择位，适得其所。在金隅，你有多大能耐，就可以在岗位上发挥多大作用。

金隅集团在一线工人中评选“首席员工”，传递出这样一个信息：学历不是确定一个人是不是人才的决定因素，最重要的是看其工作能力和技术水平。工作能力强、技术水平高的人，不管其学历如何、职称高低，都可以认定为人才。在金隅，“把锅炉烧得最好”也能当首席，对这样的员工给予表彰和奖励，体现了企业正确的用人导向和定制初衷，其积极意义是显而易见的。

“首席员工”每年由职工投票来评选

透视 为了加强对选拔首席员工工作的领导，2005年12月，集团公司成立了选拔评聘领导小组。组长由集团董事长、党委书记担任，集团党委一名副书记和集团工会主席担任副组长，下设办公室由工会负责日常工作。

集团根据本企业实际提出，“首席员工”数量以一线职工总数3%为宜，必须从一线职工中产生，必须是具有一定技术含量或先进管理水平的工人岗位。“首席员工”的选拔应该具备基本条件和考核条件。基本条件，主要反映员工的技能水平，重点选拔技术过人，能解决生产难题的岗位员工。考核条件，主要包括工作态度、岗位贡献等，这些指标需要通过量化的评分标准来考核。其中岗位贡献：一看完成任务的数量，即是否积极完成工作任务或经济指标；二看完成任务的质量，即是否出现过较大工作失误以及对今后工作是否有不良影响；三看解决实际问题的能力，即是否通过自身技能的发挥解决了生产经营中的问题，是否能在一线发挥技术带头人的作用。

在每年选拔评聘“首席员工”时，集团的每位职工都会给本企业的候选人打分。内容包括技能水平的高低、工作态度的好坏、岗位贡献的大小。最后以无记名投票方式确定谁是本年度职工认可度最高的“首席员工”。经公示后由集团公司聘任，聘任周期为1年，解聘后待遇随之取消。

4年来，金隅集团共评选出“首席员工”1163人次。其中，2005年为222名；2006年为237名；2007年为359名；2008年为345名，新评率大约为40%至50%。每年，“首席员工”总名额都随企业职工总数变化而变化。去年，金隅集团拿出的“首席员工”津贴为207万元，集团实现营业收入151.8亿元，实现利润8.2亿元。

“首席员工”评聘不是一锤子定终身

分析 “首席员工”，顾名思义是企业员工中席位最高的，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”，是企业职工看得见、摸得着的技术佼佼者和工作标杆。

从金隅集团的实践来看，“首席员工”的岗位是企业中的非领导岗位，是企业关键工种、关键工序中的技术密集型岗位。在金隅集团，如果谁是“首席员工”，那他一定在岗位上有过人之处。天坛家具公司板式家具车间23岁的设备维修工李刚，精通国外设备。经他改造的进口电子下料锯，误差从过去的3mm下降为0.7mm ，大大提高了精密度，连老外都佩服；油漆车间的赵林甫从事油工30年，只要看一眼木材纹理，就能说出该如何调漆着色；北京陶瓷厂成型车间注浆工刘双喜对付洗面器、坐便器石膏模子上的欠点有绝招。经过他的手，产品合格率提高了7倍。

但金隅集团的“首席员工”不是终身制，他们不搞一锤定终身，其资格有效期为一年。期满后，如有高手超过，“首席”之位就得易主。这样，给后来居上者留下了极大的发展空间，职工相互之间也心服口服。　　

从金隅集团的操作程序来看，他们的“首席员工”有着严格的评审条件，宁缺毋滥。选拔的标准主要是企业内部在生产工作中完成各项指标位居本工种第一，能熟练准确地掌握本工种技术，解决本系统内比较复杂的技术问题，在消化吸收新技术、新设备、新装置中发挥核心攻关作用，在工作中发挥技术骨干作用，并能很好地进行传、帮、带，具有敬业爱岗和无私奉献精神，在群众中有较高认可度的员工。这些员工一般是本企业技术出众、工作出色、业绩突出、思想道德优良的班组工人。

“首席员工”是职工展现自我的舞台

透视 金隅集团作为多产业形态的大型产业集团，其工作岗位千差万别。选拔聘任“首席员工”体现了金隅集团“为员工创造最大财富，给员工搭建展现自我舞台”的文化理念。工人们在这个“舞台”上，可以凭技术尽情地展现自我。

金隅嘉业房地产开发公司的王妍被评聘为2006年度“首席员工”后的第一件事，就是参加集团组织的“首席员工”培训班。她在《培训有感》写道：“作为金隅集团的首席员工，我感到自己有了压力和动力。在金隅，你的能量有多大，这个舞台就有多大，每位金隅职工都可以在这里去展现自我。”

在金隅集团，凡是被评聘为“首席员工”的职工，都要参加集团统一举办的脱产培训。接受平静心态、锻炼体验、个人感悟、交流指导、心智提高等五个阶段的心理辅导。然后，在培训过程中去思考、去发现、去感悟，去总结，以便对自己重新定位，重新认识，重新寻找集团核心价值观和团队凝聚力。

北京陶瓷厂“首席员工”孙伙长说：“在金隅，你可以拔尖，但你不可以脱离团队。我曾耳闻目睹了金隅发展壮大的过程。一个过去只生产砖、瓦、石、灰、沙的建工企业能有今天，靠的是一砖一瓦，合力成城的团队精神，靠的是职工们的同心协力，才支撑起金隅这个大厦。”

金隅集团党委书记、董事长蒋卫平说：“首席员工制度的推出，是金隅集团坚持以人为本，尊重职工劳动、尊重劳动价值的具体体现。在企业，以人为本就是以职工为本。让广大干部职工特别是一线工人共享企业发展成果，是平衡企业利益关系的重点。在多元利益的格局下，集团不断深化‘人才资源是第一资源’的理念，最大限度地凝聚智慧和人才，为打造企业核心竞争力提供智力支持和人才保证；同时着眼于把全体职工的心力拧在一起，形成最富活力的生产力，充分调动人才队伍的积极性、创造性，积极构建企业内外和谐环境.”

金隅集团工会主席王建国在接受本报记者采访时说：“我认为，不同劳动岗位所从事的工作内容有差别，但就劳动过程而言，都是平等的。只要在岗位上做出贡献，都应该受到尊重和褒奖。我们集团的‘首席员工’评选制度实行4年来，职工们真切地感受到平凡岗位不平凡，简单劳动不简单，普通工人不普通。在金隅的大家庭里，坚持以人为本，共享企业发展成果的方针得到贯彻，劳动者价值得到尊重。”

“首席员工”不能等同于评劳模

分析 金隅集团“首席员工”制是职工在技术专业领域实现自我价值的一种长效激励机制。它将首席制与岗位管理结合起来，同时将首席制与待遇结合起来，评选出来的“首席员工”除享有精神鼓励外，还享有待遇不菲的“首席岗位津贴”，这是值得肯定的。

在评选“首席员工”中，我们不能把它与评选劳动模范等同起来。劳动模范的标准应该是在推动生产力发展方面起到显著作用，强调的是显著贡献和突出成绩；而“首席员工”评选的只是企业内部技术工种带头人，在本职岗位上身怀绝技、出手不凡的技术能手。

在评选“首席员工”中，我们不能把它与岗位职称评定等同起来。职称评定，是社会性评价，有学历、资历、外语水平、发表论文数量等要求，而“首席员工”则是企业内部评价，选拔的是本企业适用的技术人才，更看重的是在本企业的解决实际问题的能力。

在评选“首席员工”中，我们不能把它与班组长等同起来。班组长是兵头将尾，强调的是班组管理。“首席员工”强调的是技术能力。一个企业的班组长很多，但一个企业一个工种只能有一个“首席员工”。班组长可以参加“首席员工”的考评，但“首席员工”不一定是班组长。

“用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才，而可共成事。”这，或许就是金隅集团推行“首席员工”的原点。