最近了解一个事情。2008年7月，美国天合汽车集团（TRW）一年一次的高层战略专题会议在美国总部举行，他们的话题是探讨如何开拓一个新兴的市场。这次讨论始于哈佛商学院的案例，一家试图进入中国的外国公司的成功案例。讨论结果和案例里公司的做法基本一致，仅仅依靠简化产品功能或成本结构，无法满足新兴市场的需求，为了进入这些发展中的市场，企业必须创新。

在创新方面，此前TRW也针对低成本小型乘用车市场的相关产品进行一些研发。这次战略会议后，他们觉得应该用更为崭新的概念来推动这种创新：成立独立的创新小组，第一个创新小组设在中国。

在过去几年里，如何更有效地创新一直是跨国公司思考的战略问题之一。他们在很长一段时间里，通过在新兴市场本地设立工厂以及配合客户引入相应产品，来取得本地市场份额，并保持相对较高利润的产品价格。

随着市场竞争的演变，参与中国市场竞争的企业逐渐被三个现象所困惑。一是中国巨大的消费潜力，但这个消费潜力却分散到无比复杂的区域市场；二是中国市场的多样性，从高端的技术到低成本的解决方案，都有很大市场，但同样被分割成规模不大的产品市场；第三，中国的低成本制造优势，但近几年，随着周边国家的发展，中国在人力成本等各方面，已经很难说是企业制造基地的最佳选择。一些最初的做法，似乎到了需要改变的时候。

本土自主汽车品牌的迅速崛起，加剧了跨国公司改变的压力。即使是模仿阶段，自主品牌也希望能够与跨国整车企业保持一丝差异化，或是功能，或是成本，这就需要汽车供应商主动做出改进。近1~2年里，中国汽车企业试图进行正向开发的努力，更是逼迫跨国公司提供更合适的产品选择。

对于零部件厂商来说，他们需要满足两个要求，一是主机厂的需求，包括其所在地区以及所要求功能，一个则是消费者和政府的需求，比如燃油经济和排放法规。不过，这只是参与竞争的基本条件，未来发展则要靠自己。

对于很多公司来说，考察区域领导人的指标是新业务利润贡献。市场竞争并不是单纯的技术或成本的竞争。但技术与成本，初期总是沿着相反的道路前进。为了协调二者关系，在一段时间内，“全球思考、本地研发”或“本地思考、全球研发”曾称为国际化公司的一个战略指导思想，不过，这种比较宏观的指导方向，在具体企业运作中，如何落到实处，始终是个问题。特别是全球经济的驱动力慢慢向发展中市场转移之后，企业从发达市场获得的研发优势和战略能力，在应用到发展中市场的时候，总是显得有些笨拙。

博世在柴油高压共轨系统和车身电子稳定系统方面，都是全球的领先者。他们的产品进入中国较早，在保持较高价格水平的情况下，依然得到国内企业的采纳。不过，随着电装、德尔福以及国内一些零部件厂家参与到竞争中来，博世今年也感到一丝压力。笔者了解到，在跨国公司之间，也出现压低价格的竞争。

应对这种局面的办法是尽快拿出适合中国市场有价格竞争力的新产品。博世在上海车展期间推出共轨系统CRS1.3。这款产品是技术的不断改进和升级，从1.1到1.3，除了功能上的改善，成本也随之降低。

因此，千万不要以为，跨国公司的技术优势和全球资源，就一定会转化为面对中国这样发展中市场时候的优势。无论怎么看，他们都需要在这里开拓一条创新的全新路径。除非一家公司能在创新上胜过对手一筹，否则在增长上不可能超越对手。

在目前这种开支紧缩的时代，公司要想实现成长目标，惟一的方法就是提高创新的投资回报。而要取得这样一个跳跃式的进步，单是将研发部门的腰带勒紧一点还不行。