“面对外面世界的急剧变化，领先的企业正在重新调整战略以保持竞争力。”在3月28日举行的全国企业管理创新大会上，全球知名的战略咨询公司摩立特公司中国区副总裁陈兆丰用一系列企业个案来告诉人们如何把握“危”中之“机”。

美国哈佛大学经济学教授熊彼特说过，创新是创造，又是毁灭——对旧方法和产品的毁灭迎来对新的方法和产品的创造。正因为“长江后浪推前浪”，企业和社会经济才能在这样的创造性毁灭中发展起来。

“没有消失的行业，只有消失的企业。”无论危机何时见底，经济如何复苏，有一点是可以肯定的，一个优秀企业总能在暗夜中发现第一抹曙光。

调整战略：针对不同情景而定

以往企业进行战略规划的时候，往往只是想到增长，想到美好的未来，很少会针对可能出现的不同情景做准备。

摩立特公司有一个专门做情景分析的部门，2008年对未来五年的情景进行了分析。横轴是全球化到底是继续由西方国家领导，还是新兴市场可以有更大的影响力。竖轴是全球经济会恢复增长，还是恢复增长的速度会非常缓慢，甚至会陷入衰退。

“如果像美国联邦储备银行主席伯南克所说的只是‘一年的风暴’，2009年探底，2010年经济复苏，我们的企业准备怎么做？”

“如果像其他著名投资者索罗斯和巴菲特所说的，经济还会持续动荡，复苏没有这么快，就可能变成两个极端。一个是可能进入全球大萧条，这并不是不可能的；另一个可能是新兴国家、新兴经济体这次受危机影响程度比欧美国家小，如果中国首先走出衰退的话，在世界经济上的影响力肯定会日益提升。”

“现在市场环境不明确，复苏的时间表不明确，针对不同的情景做好战略准备，只有这样，我们的战略才会是最稳健的。”陈兆丰说。

走稳钢丝：平衡长短期之间关系

危机来了，如何平衡短期生存和长期竞争力之间的关系，企业的领导就像在走钢丝。

看看IBM吧。面对“9·11”后经济衰退的危机，它是这样重新调整战略的：第一步剥离非核心业务，包括把利润较低的个人电脑业务卖给了联想；第二步收缩规模，全球裁员13000多人；第三步调整成本结构，使之更有竞争性。

与此同时，IBM在战略增长方面进行了一些投资：开始转向一些利润比较高的细分市场，包括软件市场、服务市场；在一些高增长的区域投入更大，包括金砖四国，还通过全球竞争力的提升步骤，把成长市场总部设在上海。

通过长短期之间的平衡，IBM最近几年稳步向上，利润逐年增长，甚至在2008年，当美国经济哀鸿遍野的时候，IBM的利润达到了最高峰。

削减成本：先明确核心竞争力

为了应对危机，很多企业开始削减成本，但如何削减，这是个学问。

摩立特公司的调查发现，全球70%的企业已经开始削减人力开支，但是经验发现，60%削减成本的举措并不能达到预期的成效，50%削减过后的成本在两三年之后又反弹回来，甚至更坏，30%的企业发现，削减成本之后，企业的长期竞争力被削弱了。

陈兆丰的看法是，把成本分为四种不同的资产系列的投入，“以战略为导向来削减成本，才能替股东创造价值”。

“有一些成本能推进我们的战略，使我们在激烈的市场竞争中胜出，这种成本可不减就不减；如果可以缓解我们所承担的风险，这种成本也不可以减太多；缩减成本要是可以提高效率，这是大家都可以做的；一些基础服务和设施，比如每个企业都有会计和IT部门，我们就要考虑这些是不是核心竞争力？要不要外包？”

他举了韩国三星的例子。在1997年亚洲金融危机的时候，三星陷入亏损，净利润是-3%，债务是股本的6倍。金融危机给了三星一个重新调整的机会，它首先削减了成本，裁员30%，把120个非核心的部门裁减或整合，而且整个资产规模也削减了32%，把非核心的资产卖掉。

另一方面，三星的核心能力在研发方面，所以研发人员增加了3倍，研发开支增加了5倍。作为一个品牌制造商，它在营销开支方面增加了4倍。十年之后，三星崛起了，2007年它的净利润是7.5%，债务也削减到股本的70%。

“如何不过度地削减，仍然能保持竞争力，需要的是以战略为导向，明确核心竞争力在哪里。”

持续创新：衰退过后将有高回报

在经济衰退期，如果企业继续在创新方面投入的话，在复苏的时候，他们的资本回报率会增加24%左右，反之只能增加0.6%。摩立特公司的一项调查显示，在市场急剧变化、竞争日趋激烈的环境下，创新更为重要。

英国玛氏公司发明的夹心小巧克力条就是个绝妙的例子。以前的巧克力都是一整块卖的，吃的时候要掰开。在上世纪三十年代全球经济大萧条的时候，玛氏公司针对新的市场需求做了创新，不仅在巧克力中加入果仁以降低成本，而且做成小包装独立售卖以降低单价，一经推出大获成功。

此后，玛氏巧克力条的销量一直稳占世界第一位，根据市场环境变化所进行的产品创新值得借鉴，而另一个平台创新的突出例子来自苹果电脑。

有一段时间，苹果电脑销量不佳，输给了微软和英特尔。而2000年互联网泡沫破裂之后，苹果面对的危机更大，iPod挽救了它。2001年MP3由动画专家团体发明，而苹果在2003年通过商业模式的创新推出了iTunes，通过互联网平台销售音乐和其它多媒体内容，iPod的销量由此大涨。

“创新不仅是在技术上，还有商业模式上、体制上、管理上都是可以创新的。”陈兆丰说，不同行业的融合创新也值得提倡。

在当前这场国际金融危机中，韩国的SK集团将自身所具有的在无线电和建筑方面的两股核心竞争力相融合，推出U—城市概念，即无所不在的城市。你可以在任何地方办公或者和家人联络，甚至在物流方面也可与无线通信相结合。

“通过不同行业的融合，可以跳出本身的局限，找到跨行业创新的发展空间，而很多企业正是在危机之中把握住了创新机会从而巩固或是奠定了自己的领先地位。”

并购重组：以战略为导向

IBM在当初削减了一定的成本之后，利用120亿美元在短短5年中购买了53家公司，使其在软件和服务方面的实力更强。

“所以我们现在要思考的是，可不可以利用目前低迷的市场环境实现我们的战略目标，包括走出去获取新的资源，获取新的海外市场，或者是扩张地域市场，扩张分销渠道，甚至是请一些好的管理人员，或购买一些品牌实现转型。”陈兆丰说。

从OEM（原始设备制造商）转型到ODM（原始设计制造商）的战略目标，也可以通过并购这个手段来实现。而一些公司通过优势互补的合并，可以真正变成有竞争力的全球化的公司。

美国的埃克森公司很有选择地购买了很多较小的石油公司，当上世纪九十年代中期石油价格开始提升的时候，它很快把握住了机会，所以收入规模在十年中翻了1.5倍。

“相对而言，BP（英国石油公司）的并购是投机性的，并没有百分之百并购，只是买了几家公司部分的股权。并购之后的整合也差强人意，只是一味削减成本，令它在接下来的两三年利润突然间猛涨，但是发生了一系列漏油事件、爆炸事件，在安全方面赔了很多钱。”

十年之后比较收入规模，埃克森美孚（埃克森和美孚于1999年11月30日合并）和BP两家差不多，但是从利润上来讲，前者几乎超过了后者30%到40%。

“并不是说并购一定就能成功，只有以战略为导向的并购，通过很严谨的整合才可以实现目标。”陈兆丰说。