当2008年北京夏季奥运会落下大幕的时候，中国第一个国际奥委会全球合作伙伴（TOP赞助商）——联想集团的缔造者、联想控股总裁、联想集团董事柳传志毫不讳言自己的兴奋。

为了这个TOP赞助商，联想付出了超过6500万美元的代价，但柳传志认为这是一个非常值得的数字。“做奥运TOP赞助商，联想更改名称，以及联想并购，这是一套组合拳。”柳传志说。

而这套组合拳命中的目标，便是联想在全球市场拥有一个最佳的位置。

“在中国国内，我们借助奥运TOP赞助商这个名声不断宣传奥运，宣传自己的产品，对我们的业务有很大的拓展。同时由于我们加入IBM，IBM的品牌和技术，对我们有很好的影响，使得大客户人群也购买我们的机器。联想在中国的业务发展非常成功，利润提高很多。奥运是一个很好的宣传由头。但是在国际上我们的影响还有待扩大，还可以充分利用和提高。”柳传志说。

对柳传志来说，在目前的这个阶段，已经不肯放弃任何一个加强企业国际化的机遇，奥运无疑是这样的机遇。就在4年前，联想正是抓住了对国际IT巨头IBM资产的收购，才一跃成为一家国际化的公司，震惊了世界，并成为中国企业走向国际的典范。

一次震惊全球的收购

时间回到4年前，2004年12月8日，联想集团的全体员工都收到了一封柳传志的公开信，在信中，柳传志宣布了一个振奋人心的消息：“联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的‘Think’商标的权利；与此同时，IBM将持有联想集团19%左右的股份，成为联想集团的战略合作伙伴。”

柳传志在信中还表示，收购实现了联想人梦寐以求的国际化战略愿景，使联想成为一家全球性公司。他认为，通过并购IBM的个人电脑业务，缩短了可能要花费20年甚至更长时间才能达到的国际化目标历程。

收购IBM资产——对于中国从事IT行业的人们来说，几乎是个想都不敢想的事情——正是因为有了IBM，电脑才成为每个人都触手可及的工具与伙伴；买电脑要买IBM，几乎相当于买汽车要买奔驰、宝马一样……无论从哪个方面讲，IBM都是个人PC市场上的王者。

“三年前IBM有此提议时，我和柳总都觉得是天方夜谭。”收购后已由联想集团CEO升任董事长的杨元庆在接受媒体采访时这样表示，对于他本人来说，这也曾是件想都不敢想的事情。

不敢想的事情，是通过双方酝酿达13个月之久才变成现实的。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。

通过收购IBM，一夜之间，中国北京中关村土生土长的联想集团成功登陆了美国，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。

联想购买的资产包括IBM的全部PC业务，收购资产按美国GAAP编制的未经审核的账面净值为负6.8亿美元。根据IBM2003年年报显示，其PC业务部分亏损2.5亿美元，从账面看，昔日的PC之王在这一领域已步履蹒跚，这也是IBM待价而沽的最主要原因。不过，投资银行高盛则认为IBM过往业绩乏善可陈不是什么负面的事情。在他们看来，IBM过去两三年间造成亏损的一个重要因素是高额的质保费支出，而这一因素在协议安排中已经部分剔除。

在高盛亚洲副董事长宋学仁看来，这不是个简单的资产交易，而是战略上的合作，因为联想面临着自己的战略布局改革。2001年4月，杨元庆正式执掌联想集团，三年过后，新业务如软件、服务、手机以及数码产品等多属只开花不结果。不管国际化，还是研发的积累，都还在艰难起步阶段，九成以上的营业额，仍然来自中国内地市场，这显然不能让投资者满意。

增长来自何处，是必须思考的问题。对于现阶段的中国公司而言，每个行业的可能答案都来自国际市场。尤其在PC行业，任何地域的企业，面临的实际上都将是国际化竞争。联想已经占据了中国三成的市场，自己不出去，也躲不开与外国公司的竞争。

IBM的PC业务除了亏损，几乎能给予联想所匮乏的所有要素。同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，联想实际上可以在IBM搭建的平台上从事业务，这些都是很难用金钱衡量的。

向国际化的大公司迈进

对IBM的收购，固然赢来了举世的关注，但灿烂一刻之后，联想如何通过这次收购，使自己成为一家国际化的大公司，是更为艰巨的工作。

惠普个人系统全球副总裁Deborah Nelson曾直言，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。

确实，在中美不同的公司文化、工作环境，甚至薪酬体制的影响下，两家行业巨头的整合，不可能一帆风顺。

为顺利实现这一整合，次年春天，在执掌联想多年的创始人柳传志退居二线，任董事会非执行董事，杨元庆接任联想董事会主席之后不久，新联想便举家迁往美国——在纽约设立了总部，并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立了两个主要运营中心。

2005年10月15日，一套新的全球组织架构开始在新联想生效，通过这套架构，联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务在全球范围内整合在一起，形成了统一的组织架构。过去双方各自的产品运作、供应链和销售体系全部实现了合并。

首先，为了延续ThinkPad和联想在业界领先的创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。

其次，为了获得最高的运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，该供应链系统包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作。

第三，为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想过去在美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构保持不变。联想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚、新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部。2006年，联想在其业务发展最快的国家——印度设立了第五个区域总部。

联想同时还把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到了一起。

约3年之后，在一次公开场合，杨元庆评价新联想时说：“2004年，在我们面前有一个通过收购IBM个人电脑部门从而一跃成为全球公司的机会，我们抓住了它。”

杨元庆认为，IT公司必须创新才能生存。而创新不光是技术，更是商业模式的创新，要在全球范围内整合资本、人才、研发和技术。

“在全球范围内布局业务功能，精密地协调，并且用技术手段来确保实现合力。”杨元庆认为，这就是联想集团致力于成为全球化公司的经验。

欧洲市场，下一个并购目标

在成功实现与IBM的融合之后，联想显然希望国际化的路走得更远些，欧洲市场成为它的下一个目标。

为此，联想曾试图将欧洲PC制造商PackardBell收于麾下，虽然因遭到了另一家国际PC巨头宏碁的挑战而受挫，但在双方角力的过程中，联想收购IBM的成功，已经得到业界的认可。“联想展现出了开阔的全球化视野，而且善于利用国际化团队，从团队的开放度上来说，联想表现得相对不错。”有业内专家如是评价。

而联想也毫不隐讳，在未来，收购兼并仍是其国际化的主要手段之一。此外，联想集团为了针对欧洲、中东及非洲市场的开发，已于2007年末在波兰建设一个新的制造基地及配送中心，这也是联想第一次在欧洲设立制造工厂。

2007年年底，柳传志肯定了联想并购的初步成功，他认为，中国企业走出去，可以走类似海尔的自建路线，也可以走类似联想集团的收购路线。

在总结联想从IBM买到了什么时，柳传志认为：第一是品牌；第二是技术，包括专利和团队；第三是买回来一个国际性的公司治理架构和管理结构。

2008年，国际经济形势突变，走在国际化前面的联想，同样要面对人民币升值等市场风云的考验。但柳传志并不认为这是问题，他表示，联想集团本身受汇率的影响不大，因为有一部分生产在国内，有一部分生产在国外。也就是说，联想卖东西的地方，恰恰是在中国国内。“所以两头一算，影响不大，可能还能赚点。也就是汇率升高对我们没有坏处。”柳传志说。

2008年9月，由亚洲国际名优品牌认证监督管理中心与中国相关研究机构、媒体共同主办的“亚洲品牌500强排行榜”在香港揭晓，联想集团名列排行榜前10名。

【相关链接】

中国企业国际化道路四种模式

●在海外办厂的海尔模式

●通过资本运作的联想和TCL模式

●靠低成本和低利润将产品卖到海外的华为模式

●借助海外品牌，进行委托加工的贴牌模式

中国企业国际化经历的四个阶段

起始阶段：1978年到1988年。这段时间，中国企业的国际化经营随着经济体制改革有了初步的发展，特点是被动的、间接的。

第二阶段：1988年国务院正式批准中国化工进出口总公司为跨国经营试点单位到1992年企业开始自觉地进行国际化经营。

第三阶段：快速发展阶段，1992年党的十二大确立建立社会主义市场经济体制到2001年，中国企业的国际化得到了长足持续的发展，尤其是1999年中央提出“走出去”战略，更加激发了企业国际化的热情。

第四阶段：全面发展阶段，从2001年中国加入WTO至今，中国企业在各个方面展开了积极而富有成效的国际化经营。