14年前，梁稳根在长沙东郊建立了一片蓝色幕墙的醒目厂房，竖起一句口号：“品质改变世界”。

这个“突然”冒出来的公司，似乎急切地想昭示什么。

14年后，一名财经记者走进这片厂房，感叹：“一种你找寻多时却说不清它究竟是什么的东西，假如有一天突然出现在你面前，会是什么感觉？在三一重工（简称三一，下同）长沙厂区露天摆放的一长溜混凝土泵车前，我突然发现自己处在这样一种感觉中。”

他说他捕捉到一个中国公司的“重基因”——打破技术恐惧症，超越规模偏好，不靠价格战竞争，有能力为员工为社会创造更多价值……

实在地，如果忽略了其特殊基因，这里讲述的故事，也不过是一个情节大同小异的“创富”故事而已——常常，一个企业的崛起，跟一个国家的崛起惊人地相似。种种是非曲直，需要时过境迁，才能真正看个明白。

贩羊之旅——这个时代的“浪漫记忆”

1983年，梁稳根大学毕业，与唐修国一起被分配到湖南娄底的军工企业洪源机械厂。在这里，他们又结识了大学生毛中吾、袁金华和向文波。

“中国企业为什么办不好？”梁稳根与大家经常探讨这个似乎有些无解的命题，单身宿舍的墙壁上，他写下了“创建一流企业，造就一流人才”的豪言。

理想与现实之间的落差，似乎深不见底。1985年底，梁、唐、毛、袁四人一起向厂里打了辞职报告，而厂里索性将他们做了除名的“处分”。

那是上世纪80年代中期一个没有星星、月亮的夜晚。梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华带上一瓶酒、一只鸡，来到厂后面的山顶上，歃血为盟，宣誓了“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”的人生理想。

一群接受了高等教育的山里娃，在百废待兴的年代里，以歃血为盟的方式，似乎真的是为了某种事业而非财富结伴而行……他们下到了一个商业还未成其为“海”的海里，像那时候所有经商的人一样，搞“长途贩运”。

大学生贩羊于是成为这个装备制造企业草创时期最经典的故事。

他们打听到一头羊卖到广州可以赚20元。湘西、常德、贵州铜仁等地，都留下了他们收羊的足迹。1986年元旦，梁稳根领着毛中吾扛着两袋羊肉来到广州，不料，羊价跌了。呆在湘西一个小县城等待好消息的唐修国、袁金华，等来梁稳根惜字如金的一封电报：“羊不要，毛留，袁唐去贵。”

费了不小的劲，他们总算弄明白了梁稳根的“电令”——毛中吾留在当地将羊处理了，唐修国赶到贵州会袁金华去了。这份费解的电报还被电报局误以为“特务暗号”给报警了，他们经历了派出所一番盘查。

说起这些往事，如今的“大佬”们都是感慨万千：改革开放之初白手起家的创业者，几乎缺乏经商的起码条件。

对此，梁稳根意味深长地说：“大家可能以为，创业首先要有一个完备的创业计划，要有一个很好的产品，实际上三一当时不是这么回事，世界上最优秀的企业也不是这样的。”

改革开放以来中国新生代民营企业那种从小作坊做到集团公司的发展路径，印证了梁稳根的说法——

“三一人在还没有公司的时候，就有了自己的梦想，那就是‘创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献’；三一人在还没有任何财富的时候，就有了他的精神，那就是‘自强不息、产业报国。’”（2005年，梁稳根在上海交大演讲，下同）

或许，这正是这一代创业者可贵的基因之一？

随后他们贩过酒、做过玻璃纤维。不过，这种初级的商业技术让他们灰头土脸地赔光了积蓄，收获了各种讥讽。梁稳根的父亲怒不可遏地举起扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂去。

但艰难创业的岁月，也让他们留下了至今刻骨铭心的近乎浪漫的记忆。

“我们反复讨论为什么失败，觉得贩羊、做酒和玻璃纤维都不是我们的长项。我们四个人里面有3个是学金属材料的，所以我们觉得应该做金属材料。”

从亲戚朋友那里凑齐6万元钱，他们成立了涟源茅塘焊接材料厂。他们回到母校中南工大，请恩师翟登科教授出山，在学校借了一个实验室，通过100多次调整配方，几十次改变工艺，他们的第一个产品——105铜基焊料终于过关。

1986年10月9日，这是永远难以忘记的特殊日子。这一天，他们四个创业者中的1个，从农业银行的一个营业所取回了9000元钱的第一批货款，他拿了这个钱一路狂奔，跑回公司，跑到办公室的时候，就把钱抛到了空中，边抛边喊：“我们打过长江了！我们打过长江了！”然后他们几个人紧紧地拥抱在一起，唱起了《酒干倘卖无》。

第一年他们获得了16万元的销售收入，盈利了3.6万元；第二年盈利了13万；到6年后的1992年，他们的销售额做到了1亿多一点，年利润达到了3000万元。

虔诚仪式——品质改变世界

1993年，梁稳根当选全国人大代表。也就是在这个红红火火的时候，他进行了一次算不上华丽却绝对充满勇气的转身。此时，研究生毕业的向文波居然丢掉“金饭碗”，当了梁稳根的助理。

他们发现，有色金属材料行业市场容量有限，想做大很难。而守在老家创业，地域也太偏。“行业和地域都无法孕育一个世界级的大企业，也无法实现我们‘三个一流’的目标。”向文波说。

他们决定迁往省会长沙，进军工程机械制造业。

其实，对于技术上一片空白的梁稳根们来说，进军资金、技术、劳力密集的大型装备制造产业，无异于又一次白手起家的“贩羊之旅”。

他们再一次遭受了“羊不要”的困境。干了3年，三一已经困难到全厂上下100多人都住在临时的工棚里。“第一批自主研发的产品，泵送到160米高的时候怎么也泵送不上去了——因为核心技术掌握在外国企业的手里。”他们试图到国外寻求帮助。但说起当初去国外十多家同行企业寻求技术帮助时所遭遇的白眼，向文波至今还是有些不平。

梁稳根回忆说：“当时我发誓一定要自主研发来发展我们的技术，发誓一定要超过那十几家企业的产品。”

正是从这个时候起，“品质改变世界”这个理念在梁稳根的脑海里扎根。从那时起一直到现在，三一有着一个宗教般虔诚的仪式。

梁稳根说：“每周一做早操的时候——如果我在公司就是我去，我出差了就是其他的总裁、副总裁去——与我们的工程技术人员、基层员工把国旗升起来，并且举起我们的右手宣誓：品质改变世界。”

他们摒弃了“市场换技术”这一路径，引进、培养了大量的人才。到今天，三一在全球的各个研究院已经拥有2000多名工程技术人员。从2002年自主研发的高达406米的混凝土泵成功刷新世界纪录，到2007年66米世界最长臂架泵车研制成功，三一已将多数当初给他们白眼看的企业抛到了身后。

梁稳根真切体会到：将国家发展的机遇视为企业创新的责任，是“产业报国”的真谛。他于2005年获评“中国经济年度人物”，评语是——“他花了19年的时间，把创业梦想耕耘成中国经济改革的试验田，他以产业报国的成功向我们印证：穷则变，变则通。”

或许，这也是新生代企业家梁稳根们的“性格基因”？

从零开始——抛弃它，忘却它

三一让竞争对手心生恨意的行为之一是：“它不择手段地挖人”。

三一曾把招聘会开到了徐工的门口。但徐工董事长王民也很厉害，派人到招聘现场拍照片，第二天拿给前去应聘的工程师说，你看我和梁稳根的关系很好，他把你去应聘的照片都给我看了。

记者曾经报道过湖南一家国有企业与三一“争夺工程师”的故事。那是上世纪末，这家国企的工程师纷纷跳槽到了三一，人才流失的危机促使这个公司加强改革，用高薪到三一去将流失的工程师“挖”回来。对于回归的工程师，“公司领导开着越野车，亲自到三一的厂门口去接。”颇有些针锋相对的味道。

但来到三一的技术人才轻易难得再被“挖”走。

三一科技研究院的院长刘金江曾是东北某厂的总工程师。他最大的感受是：“我工作了几十年，最大只生产过150吨的履带起重机，但在三一我做出了400吨、900吨、1600吨的履带吊，这是我以前想都不敢想的。”

三一越来越重视以提高薪酬待遇、加强内部培养的方式储备人才。从2007年开始，进入三一的应届本科生工资起薪为3000元，研究生为6000元，这样的待遇让他们在全国的招聘现场经常人满为患。

这种做法同样招来了“非议”。一位竞争对手甚至给三一高层打来电话，半开玩笑地说：“你们这么做，我们怎么招人啊？”

易小刚的加盟，表明三一其实是各类人才向往的创造价值的“洼地”。

1995年6月，当易小刚在北京自动化研究所见到心急如焚、前来求助的老乡梁稳根时，他已经是所里的室主任，主持着几百万的项目。9月，他以技术合作者的身份来到三一。

易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，因为那是国外的成熟技术。梁稳根得知后来到车间，问：“易工，你认为这个行不行？”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿。”“行。就按你说的做。”梁稳根支持了易小刚。

由此，三一有了自己的第一个专利。

在后来的一个月里，易小刚开始在三一集团惟一的一台计算机上攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。对国外垄断技术采取了“抛弃它，忘记它，从零开始”的思路，设计了一个工作原理与国外技术完全不同的集流阀组。“那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。”易小刚说。

此后的几年间，德国“大象”的进口产品不再是市场的主流。

每天晚上的高管会议，梁稳根都邀请易小刚参加。当时的三一已经困难到梁稳根也在工棚吃睡。一下雨，厂里到处都是泥泞。“我经常看到他穿着雨鞋在风里雨里走着，可能他很烦，在想事。”易小刚说。

易小刚为三一的事业与未来着迷。1996年1月，易小刚与妻子离婚，与所长从朋友变为陌路，从北京正式搬进三一在长沙的工棚，他并不在乎当时梁稳根赠给他的三一集团不到2%的股份还是负资产。

“我的父母兄弟都觉得我疯了，不理我了。”易说。

混凝土泵送系统始终是三一集团70%的利润来源，在易小刚主持下，三一为406米的香港国际金融中心、492米的上海环球金融中心泵送成功，不断刷新世界纪录。

独立的创新精神和人尽其才的创新机制，成为“梁家军”与日德系企业较量的最大支撑。

挑战规则——在竞争不充分的地方竞争

像大多数欣欣向荣的现代公司一样，三一长沙总部那幢充满现代气息和秩序感的办公楼，礼貌地拒绝着一些不必要的打扰。

媒体主管张莉很尽职地为记者准备资料，对于能不能约到老板采访，显得为难。

不在媒体抛头露面成了梁稳根的习惯。52岁的梁稳根，与制造业同行少有往来，更不参加各种论坛。

梁稳根认为，三一进入的是国企林立的地方，那里竞争并不充分。

因为挑起充分的竞争，三一时常处在争议的漩涡之中。

在一些人看来，三一充满血性，勇于开拓，值得赞赏。但在一些同行眼中，三一是一个不讲规则、令人厌烦的搅局者。

比如，工程机械制造的一家国企曾表示他们“不能认同三一的价值观”，而一家险些被三一收购的国企，也以“不知道三一是干什么的”为由，拒绝媒体采访。

三一的长大挑战着既有的游戏规则。

虽然三一从未搞过“价格战”等损人不利己的恶性竞争，但对手与三一之间由来已久的“积怨”，因三一强势介入凯雷徐工并购案而引爆。

2005年10月，凯雷从竞购徐工的30多家国内外企业中胜出，宣布将出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工机械82.11%的股权。对此，向文波在自己博客上接连发表诸如《凯雷收购徐工是一桩违法交易》等几十篇文章。他的“搅局”，将徐工和凯雷推到了风口浪尖，并最终被高层叫停。

许多赞同的人认为：“向文波”也许将成为一个代表性名词。 而从凯雷徐工收购案爆发以来，梁稳根从未就此事件发表公开评论。2008年2月17日，他在破例接受一家媒体的采访时说：

“如果中国头号的工程机械企业只卖20亿，那整个行业的企业全卖掉才多少钱？今天中国工业化道路上的人都是从革命者、农民、工人演变成的经营者，我们的商业策略还很幼稚，但我们的对手很老到，他们都有着100多年的历史。在商业上，我反对利用民族情绪，但民族情绪与民族利益不同。”

梁稳根的矛盾之处在于，他“深知一家民营企业在中国经济体制改革的环境中不能太露锋芒”，可是他亦明白三一不能错失体制与产业格局革新前的关键战机，该出手时必须出手。为此，三一董事会内部曾经有很大的争论。

争论的结果是，梁稳根对向文波们说，“你可以让天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一个梁稳根。”

一诺千金——帮助员工成功

每年的３月１日，是三一员工的盛大节日。

2008年3月1日晚，三一刮起一场令人瞠目的“重奖风波”。

2005年病逝的原副总经理李冰在晚会中获得企业当初承诺的1710万元现金、11万股三一重工股票的奖励。 李冰1998年加盟三一，其间开发了压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌机等多个产品，2004年公司决定给予他及另外几十名员工股权及现金激励。

“对于负责的企业来说，一诺千金，说到就必须做到。” 向文波说。

这个晚上，三一对一批“金牌员工”、技术骨干、为公司发展做出过杰出贡献的管理者等功臣的奖励，现金加股权金额达到20亿元。

厚待员工、信守承诺成为“劳资关系”的要义，而成功的股权激励机制也一再彰显了这个公司对员工极度诚信的品质。上世纪末开始，他们在国内创造性地提出了“帮助员工成功”这一核心理念。

陈林，原是湖南邵阳某国企的一名科研人员。1998年加盟三一时还是一个普通工程师，“不喜张扬、踏实做事”的他现已升任公司汽车起重机研究院院长。三一重工上市之初，公司给予他及另外10多位科研人员部分股权。拥有数万股股票的陈林自豪地告诉记者：“我是三一名副其实的合伙人。”

在三一，拥有百万、千万元资产的员工数以百计，9名董事会成员资产均超过亿元，在2007年福布斯中国富豪榜上，除董事长梁稳根以20.6亿美元的资产居第１７位外，唐修国、向文波、袁金华、毛中吾等4人也一起上榜。

三一重工总裁助理兼人力资源总监王务超说：在三一，无论什么专业、什么层次，公司都从制度上为员工设计了一条畅通的职业发展通道。

梁稳根多次鼓励一线工人道：“你们可以通过努力成为班组长，而优秀者将被获得公司选送到大专院校深造的机会，学成后通过各种机会锻炼，可以一步步地成为车间主任、部长甚至总经理。”

2006年至2007年，有126名优秀工人走上班组长岗位，293名优秀工人被选为后备班组长，部分后备班组长转岗成为售后服务工程师。 不拘一格，公平竞争，29岁的梁栋的晋升速度如同坐上了“直升飞机”。进入公司4年，即从一名普通的营销代表升为总裁助理。

不到三年的时间完成了一个刚毕业的大学生到行政本部总监的职务转变的李标志说：“世界上到处都有才华横溢的穷人，跟什么人在一起就能成为什么人。”他的人生轨迹将“依托三一，实现自我”。

早在2000年，三一“送读计划”的雏形就已经形成。公司已将300余名优秀的管理人员、技术人员、营销服务人员，送往各大院校研读MBA、EMBA、工程硕士，一些一线工人还被送往高等院校学习。

27岁的邓铭志，6年前走出校园便一脚踏进了三一，当初的调度员如今已成为公司核心部门泵送制造部副部长。“我是‘三一大学’毕业的。”邓铭志心存感激地说，他前后多次到公司培训中心接受带薪学习，还到广州培训了英语。

2002年，三一投资建设了自己的培训中心，仅2007年，全员人均培训天数达21天。在三一课堂中，经常看到知名经济学家的身影。公司用于员工培训的资金占支付员工工资收入的10%，而微软、IBM等国际知名企业的这个数据是5%。

“当一个企业家拥有上亿资产的时候，这只能是国家的财产了。”

这样的财富观，赋予了三一某种特殊的品质。

梁稳根及其创业团队心怀着对改革开放的感激。比如，梁稳根对于1978年有着太多的怀恋。在纪念改革开放30周年之际，梁稳根很特别地将公司1978级学生全部聚在一起，畅谈感受。

“一个人或一个团队的命运，是跟党和国家的命运紧紧相连的。三一之所以能发展成今天这个规模，都是与改革开放政策分不开的，是与我们建设现代化强国的理想分不开的。”