晚上6点半，海底捞北京劲松店里，已经坐满了人，等候区里还有好几位客人，在悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。眼下蔓延全球人人自危的金融危机，在那里根本感受不到。

“它的口味并没有什么特别之处，价格在火锅店里也算是中等偏上的，但服务真是没得挑。”这是很多顾客对海底捞的评价。

这家15年前成立于四川简阳的火锅店，没有做过一分钱的广告，仅靠源源不断的回头客和一传十、十传百的口碑营销发展成了拥有30家分店的餐饮连锁店，并在几个知名餐饮网站上一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

“把服务做好了，很多东西自然而然就来了。”11月13日，海底捞北京、上海分公司总经理袁华强在位于北京望京的临时办公室这样对记者说。

不以赚钱为第一目标

身材偏瘦、笑容开朗的袁华强今年才28岁，乍一看很难让人与公司高管联系起来，而他的手下实实在在管理着2000多名员工。

1999年，在简阳学习计算机的袁华强中专毕业，他的第一份工作就是海底捞西安分店的洗碗工，月收入300元。

此后一年多时间里，袁华强做过传菜员、门迎、厨师、服务员、会计……西安分店所有的岗位几乎被他轮了一圈。袁华强对自己当服务员时的表现颇为自豪：“我那时的编号是007，在我手上几乎没有流失过顾客，很多人只要来了就会说‘找007’。”

2001年2月，袁华强凭借自己的努力升为领班，5个月后，又升为大堂经理。2002年8月，已是店长的他被派往郑州开办另一家分店，全面负责选址、采购、装修等一系列工作。

2004年2月，海底捞进驻北京，目前在北京的分店已达10家，均是袁华强一手创办。如今他把父母妻儿都接来了北京定居，一家人衣食无忧。

“和同龄人相比，我对自己现在所拥有的生活特别满意。”袁华强说，作为一个在贫穷的农村家庭长大的孩子，他真真切切感受到了用自己勤劳的双手改变命运的幸福，而这正是“海底捞”创始人也是董事长张勇为公司设立的追求目标。

“多数企业把赚钱作为公司的第一目标，而我们公司的目标首先是创造一个公平公正的工作环境，第二是致力于使双手改变命运的价值观变成现实，第三才是把海底捞开向全国。”袁华强说。

事实上，海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都是从底层提拔上来的。在这个平台上，每个员工都被当成合作伙伴共同开创事业，每个人都有机会实现“用双手改变命运”的梦想。

不以营利为考核指标

15年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，他不会装修，不会炒料，“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸”。结果大家都说他的东西不好吃，却又都愿意过来吃。

从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键。而做服务的，只能是海底捞每一个员工。

据袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。海底捞员工食住全由店里负责，公司规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟。

“每个月的15日到17日这三天，我都要到宿舍和员工同吃同住，看他们需要什么，或是公司哪里照顾得不够好。”袁华强笑称， “我们是非血缘关系的家族企业。”

公司不仅保障员工的生活，同时致力于解决他们的后顾之忧。在简阳，海底捞建立了一所私立的寄宿制学校，员工的孩子可以在那里免费上学。店长以上级别的员工，除了可以每年给孩子报销12000元的教育费之外，还由公司为其家人购买医疗保险，甚至其父母也可以领到工资。在海底捞，有超过50人可以享受到这样的待遇。

这一切让员工快乐工作的措施已经化为了一流的生产力。很多人感叹海底捞服务员们的笑容是如此由衷，正是因为他们在这里能感受到真正的尊重，他们意识到自己在提供服务时不仅仅是为了挣钱养家，更是在努力改变自身的命运——他或她都可能成为下一个袁华强。

在袁华强的办公室墙上有一张北京、上海创新展示图。助理小李说，这是九月份北京和上海各家分店提供的70多个创新服务建议，一旦创新被公司采用，都会给予相应的奖励。类似把顾客的手机装进小袋子这样的贴心服务就是从此渠道提出并推广开来的，而每一点看似不起眼的创新都意味着服务质量的提升。

“我们考核店长的指标是顾客满意度和员工满意度而不是营业额。”袁华强说，“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

不以速度为成长坐标

海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。顾客落座后服务员会适时地送上皮筋、围裙、手机套、热毛巾。更让初次前来的人有些“受宠若惊”的是，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，任何他们有需要的时候几乎都能轻易在附近找到服务员的目光。

海底捞的一些招数如今也在其它企业被发扬光大。比如全聚德、大董烤鸭店等企业就提供包括香槟、红酒、可乐、雪碧等各种饮料在内的“酒水免费候餐”服务。而像必胜客和肯德基这样的跨国巨头也不惜“放下身段”来观摩取经。一家餐饮企业的老总对袁华强说，“我带员工到你这里吃饭取经，一共给你交了21万元的学费。”

不过，袁华强很自信地说：“别人可以从表面上复制我们的一些做法，但是从根本上来说，我们的模式是难以复制的。”因为海底捞的服务不是简单培训出来的，而是以完善的后勤保障和有效的激励措施为基础让员工心甘情愿付出的。这一切意味着成本的大幅增加，而这并不是每一个公司都能够和愿意承担的。

要保障服务水准不打折扣使得海底捞的扩张速度不可能很快。同样是火锅店，创立于1999年的小肥羊目前已拥有700多家连锁店，而成立15年的海底捞只有30家分店。“我们新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员，也会保证有80％是从老店里调来的。”袁华强说，“一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。”

实际上，海底捞已经婉拒过几家抛来橄榄枝的著名风投公司，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱而是能满足扩张需要的合格员工。所以，现在的海底捞还在为实现第三大目标而等待更好的时机，看起来，它那28岁的分区总经理和38岁的董事长都有着足够的耐心。