1988年春末，中南海怀仁堂。

汪海与另外19名企业家一起，受到党和国家领导人的接见。领导人为他们颁发首届全国优秀企业家金球奖，并合影留念。

而在此前，普通中国人对“企业家”这个称谓还比较陌生。

“可以说，这是我们第一次被称为‘企业家’。”如今的青岛双星集团“终身总裁”汪海微笑着回忆，“能不能用这个称呼，社会上还进行过一次激烈的争论。”

无疑，这是那个年代中国企业家所能获得的最高荣誉。在那一刻，与汪海站在一起的，无一不是“先锋”人物：时任杭州第二中药厂厂长的冯根生，石家庄造纸厂厂长马胜利……

然而，短短十几年后，这些国企当家人的命运真是沧桑巨变。

2003年11月，杭州西湖，首届全国优秀企业家重聚首。这是他们历经15年沉浮之后的第一次聚会，只有10人参加。

不少人光环褪尽，有的甚至下狱或是出逃。事实上，由于包括年龄在内等多种因素，仍在企业管理岗位上工作的，只有青岛双星的汪海和杭州青春宝的冯根生。

执手相望，少了几许豪情，多了几分感慨；少了几分锐气，多了几分唏嘘。

站在改革开放30周年的历史节点，人们发现，依旧活跃在国企改革发展前沿的，惟汪海一人。

市场“幸存者”！有人如是说。

但，回望30年，汪海岂是“幸存者”就能概括得了的？这一代企业家的命运，又岂是轻轻一声“唏嘘”就能忽略的？

夜卖解放鞋

回首当年，汪海闯入市场，完全是被逼无奈下的抉择。

直至1983年，青岛橡胶九厂（双星集团前身）仍是跟着计划转，数十年一贯制地生产“解放鞋”，原料由国家统配，产品由国家包销。

这年年底，商业部门突然告诉橡胶九厂，“傻大笨粗”的解放鞋卖不出去，拒绝收购。

刚被任命为橡胶九厂党委书记的汪海又急又怒：“生产计划是你们下的，生产任务完成了，你们却不要了，那我们怎么办？”

怎么办？人家不管。

汪海找到了商业部门，找完科长找处长，找完处长找局长，然后又找了上级单位橡胶公司……他几乎跑断了腿，就是换不来一分钱。

工厂的走廊、办公室、篮球场……全都堆满了鞋。

就是在这样的绝境中，汪海以及双星的“故事”揭开了第一页。

在那个冬天，汪海带着上千名职工，一人背着一包鞋，偷偷运出厂自己销售。

临出发前，他对职工们说：“我们橡胶九厂从今天起，就是要穿自己的鞋，走自己的路。后悔者走人，不情愿者，也请走人。”

这家日后名为“双星”的企业，就此迈出自销的第一步。而此时，私自销售产品被视为违规。为了躲避商业部门驻厂人员的耳目，他们每天都是夜间行动，把鞋子偷偷运出工厂。

风声走漏，商业部门大怒：这家企业竟然置“红头文件”于不顾，作出明目张胆的违规事情！他们决定：不仅现在不要这个厂的解放鞋，以后也永远一双不要！

但此时的汪海，除了将解放鞋卖出去、让企业生存下来，已经管不了太多。职工们索性在大白天背起鞋箱闯市场，在青岛本地卖，还跑到烟台、石家庄、南京、兰州卖。

厂里的一个年轻工人，背着鞋一路向南推销，到了湖北襄樊。在连续16次被人拒之门外后，他身上的钱已经花完了。在绝望之际，他鼓起最后的勇气，第17次走进商场。

在这家商场，他向负责人诉说了自己的经历、企业的困境，终于得到了1500双鞋的订单。

另有一名工人，也是到外地推销，走了半个多月都没有一点消息。就在汪海准备发寻人启事时，急电传回：订鞋16000双！

一年过后，200万双解放鞋全部卖出。

企业，活了下来。第一桶金，以这样的方式来到双星。

正是在此前后几年间，中国改革开放后的第一代企业家，开始弄潮市场。

1984年3月28日，石家庄造纸厂46岁的业务科长马胜利贴出了“告示”：“我请求承包造纸厂！承包后，实现利润翻番！工人工资翻番！达不到目标，甘愿受法律制裁……”日后被称为“企业承包第一人”的马胜利，承包的第一年就为厂里盈利140万元。承包4年，利润增长21.94倍。

同年冬天，不甘于每天清闲读报的中科院计算所工程技术员柳传志，决定下海。兜售电子表和旱冰鞋，批发运动裤衩和电冰箱——这些“倒爷”的“套路”，就是他作为企业领导的早期答卷。

与此同时，华西村的吴仁宝、浙江的鲁冠球已成为中国乡镇企业的旗帜性人物……

跨越“铁栏杆”

在2003年那次著名的西湖聚会上，马胜利曾经反思：国企改革有三大阻力——传统观念、习惯势力、官僚主义。他甚至悲观地认为：“在那种环境下，是不可能成功的。”

汪海也坦言，改革触动了不少人的利益，这些年来他遭遇的打击难以计数。有些事情，现在想起来仍是惊心动魄。

他说，今日看来微不足道的一点小困难，在当时却完全可能让一个企业家翻船。

1984年，汪海在企业推动机构改革，促使内部机制与市场对接。

不改不行了！厂里的机构设置早已严重脱离了生产、销售的实际需要：全厂27个科室，有的与生产经营严重脱节，徒有其名，失去了功能；而市场信息的捕捉、产品的设计试制、产品的销售网络、售后服务等面向市场的工作，却没有专门机构负责；干部多达300多人，人浮于事。

第一刀，砍向厂里的安全科。

公布党委会决定的当天下午，汪海就找安全科的正、副科长谈话。两次谈话后，对方态度强硬，拒不执行。

为什么？有靠山。这个安全科将近20人，基本上是一些领导的亲戚、子女、关系户。他们占据着办公楼整整一层的房间，一人一个办公室，连会议室都有七八十平方米。

当汪海宣布对部分机构进行合并、撤销时，矛盾爆发。有人质问汪海：“你有政策根据吗？”

一些人开始逐级上告，从市劳动局告到省劳动局，甚至惊动了国家劳动部。

但汪海没有让步。

他将厂里原有的武装部、安全科、保卫科、车管科四个部门合并为武保安全车管处，技术科、质量检验科合并为技检处。原先27个科室一下子精简为17个，管理行政人员也由占全厂职工的11.8%缩减为7.8%。不仅精干了干部队伍，还解决了以往部门之间的扯皮、内耗等问题。

1985年6月，企业实行厂长负责制。汪海成为橡胶九厂的厂长兼党委书记，提出了破除企业内部“新三铁”的口号。

所谓“新三铁”，一是指盘根错节的“铁关系”；二是指旧体制中的条条框框和阻碍生产力发展的“铁栅栏”；三是指人们头脑中落后于改革的陈旧观念所形成的“铁锁链”。

与“铁工资、铁饭碗、铁交椅”这“旧三铁”相比，破除“新三铁”的难度更大，但却势在必行。

“这‘新三铁’如同一张密不透风的铁丝网，把企业罩得严丝合缝。”汪海认定，企业要想闯出新天地，就必须挣破这张网，跨越“铁栏杆”。

由于这些改革，汪海没少被非议。“改革是要得罪人的，都是权力再分配、利益再分配。比如砸‘三铁’，在青岛我们是开展最早的，后来我又提出砸‘新三铁’。我算了一下，我处理的人就有二三百个，这就涉及二三百个家庭，二三百个家庭再乘以二三百个亲戚朋友……青岛有十多万人骂我很正常。”说这些话时，汪海很清醒。

顶着非议，双星打破了计划体制的用工制度，在1986年第一个开始招用农村青年，并打破了城乡身份界限，提出了“双星没有农民工”，变农民工为“双星人”。

他们还打破了干部、工人的身份界限，实现能上能下、任人唯贤；实施“民管官”的换位交叉管理，让职工代表常年轮流脱产参与企业管理；同时进行了“并庙搬神减和尚”，围绕市场需求重组管理机构……

每一次开拓，都少不了风险；每一个创举，都需要眼光与胆量。

1985年，不少企业开始走“横向经济联合”之路。而汪海早在一年以前，就已背着“卖厂贼”、“换鱼虾吃”的骂名，顶着“把饭碗让给别人”、“在城里发展不下去”的非议，借用农村破旧的厂房和廉价劳动力，进行横向经济联合。他在青岛周边地区一口气建起13家联营分厂，年产值加起来达到1亿元。

1988年，双星几经周折，成为全国首批获得自营出口权的企业，并在1995年成为全国第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业。

上世纪90年代初，汪海进行了“市场经营”改革。在有利于国有资产保值增值的前提下，将双星经营公司进行承包买断，完成了职工从“给公司卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变。

敢想，敢做，是这一时期企业家的共同特点。穿过旧体制的荆棘，是他们的共同任务。

敢卖就敢夸

1992年8月，在美国纽约召开的企业新闻发布会上，汪海做出了一个惊人的举动。

当时，有位美国记者提了一个很刁钻的问题：“我冒昧地问一句，您现在脚上穿的皮鞋是双星鞋吗？”

“我们中国是礼仪之邦，在公共场合脱鞋是不文明不礼貌的行为。”汪海微笑着回答，“但是，如果我不满足这位美国朋友的提问，同样是不礼貌的。”

他弯腰脱鞋，高高举起：“CHINA DOUBLE STAR（中国双星）！”

第二天，汪海手举皮鞋的照片出现在纽约各大报纸的显要位置上。有记者发表评论说，“在我的记忆里，历史上只有两个人敢在美国人面前脱鞋子，一是赫鲁晓夫，当年他在联合国脱下鞋子敲桌子，显示超级大国的威风。二就是来自中国的鞋王汪海，他是微笑着脱下鞋子向美国市场进军的。”

回想起“美国一脱”那一幕时，汪海大笑起来：“世界上只有两个老头打广告，一个是肯德基宣传广告上那个白胡子老头，另一个就是我了。”

那场新闻发布会，是中国企业第一次以企业名义到海外召开的新闻发布会。敢卖就敢夸，而且要善于夸——早在上世纪80年代，汪海就已明白这个道理。

而这个道理，源于一件令他有些“羞愧”的小事。

有一次，为了打开市场，汪海带队来到大西北一家百货商场。商场经理发现这几个外乡人站在鞋柜台前问个不停，便好奇地询问客从何来。汪海回答：“青岛橡胶九厂。”

经理乐了：“香蕉酒厂？香蕉酒厂打听鞋干啥？”

“我们是做鞋的呀。”

“怪了，香蕉酒厂不做酒，反倒做起鞋来了？”

走出商场好长一段路，汪海都默默无语。企业做鞋几十年了，人家竟然没听说过！先不说产品行不行，人家连你是干什么的都不知道，这怎么行？我们自己不宣传，谁替我们宣传？何不在新开发出来的“双星”牌产品上下些血本呢？

回到青岛，汪海马上让宣传处起草消息稿，四处打电话请人。

1984年11月4日，汪海开全国之先河，以企业名义召开有中央、地方新闻单位40多位记者参加的新闻发布会。

汪海将新开发的“双星”牌记者鞋送给每位记者一双，并发给他们试穿证，再三声明：这不是送礼，而是请大家试穿，3个月后大家必须反馈鞋的质量信息。

而在当时，召开新闻发布会是政府行为，企业、商界还从没有做过这样的事。

就在汪海为此兴奋不已时，有关部门一个电话打来，让他去汇报记者招待会的情况。有人给他罗列了假公济私、大吃大喝、挥霍无度等“罪名”……

是改革，就会遭遇阻力。汪海说，他是幸运的，因为在当时的一片反对声中，市委、市政府最大程度上支持了他。否则，“我早就完蛋了”。

名牌就是“经济原子弹”

上世纪80年代，当中国女排在世界排坛连连夺冠、比赛场上国歌高奏、国旗高升之时，汪海的心里却有些苦涩：中国女排是穿着日本名牌鞋一次次奔赴战场的。这简直是中国制鞋业的耻辱啊！

他从家里搬到厂里，吃住都在办公室，经过“百日会战”，终于让中国女排穿上了双星鞋。

这之后，汪海接下了美国布瑞克的“抛尼”、“凯斯”、“布鲁克斯”的订单。

企业逐渐转向国际市场。汪海明白，要想真正成就一个企业，不能只靠来料加工，必须创立自己的品牌。当时，全国国有大中型胶鞋企业有300多家，还有新崛起的集体、私营以及合资、独资胶鞋企业等，已逾5000家，年产量超过10亿多双。再加上“洋鞋”压境，形势可谓咄咄逼人。

在这种背景下，双星开始走上了从经营产品转向经营品牌之路。

“进入市场，中国企业家靠什么打天下？名牌！”早在上世纪80年代，汪海就提出“创中国人自己的民族品牌”。他对全体员工说，名牌是一个企业腾飞的翅膀。一个企业要生存，要发展，要跻身国际市场，就必须要创出自己的名牌。从某种意义上说，名牌，就是一个企业家手中的“经济原子弹”。

然而，创出一个名牌又谈何容易？哪一个世界名牌不是耗费了几十年的时间？“耐克”用了30年，“阿迪达斯”则用了70年。

从上世纪80年代初到上世纪90年代初，双星以淘汰“解放鞋”为标志，不断地对产品进行更新换代，从最初的追随模仿到后来的创新超越，双星靠产品的更新换代成为全国制鞋业的领头羊。

通过对工艺、技术的反复改造，他们实现了“抛尼”、“布鲁克斯”等世界名牌鞋在中国的生产，每年返销欧美市场100多万双。通过“四鞋渗透”的结合，生产出中国第一双高档冷粘运动鞋、第一双皮帮CVO热硫化鞋，一步完成了与国际制鞋业的接轨。

双星建立了一支专业化的产品研发队伍，达到了“生产一代、储备一代、开发一代、研制一代”的先进水平。

进入21世纪后，双星将“专业化、高档次、树形象”作为主攻目标，开始与世界名牌抗衡。他们相继推出专业跑鞋、专业篮球鞋、专业网球鞋、专业足球鞋等高档专业鞋，实现了由低档单一产品向高档次、系列化的转变。如今，双星年制鞋总量已近一亿双，成为国家首批认定的“中国名牌”。

在与国外公司合作与竞争的过程中，中国企业家付出了学费，也学会了不少与洋品牌“扳手腕”的市场本领，进而打造出了自己的品牌。

“市场企业家”

在双星的大小车间，20多年来悬挂着汪海的两句话：一句是“找部长找市长，不如找市场”；一句是“市场是检验企业一切工作的标准”。

是市场，让双星始终不忘危机：“在激烈的市场竞争中，不能继续前进就意味着你已经开始后退。”

身处微利的制鞋产业，双星虽然规模越做越大，但是效益增长有限。如何求变？是在制鞋业进一步拓展？还是寻找新的利润增长点？双星选择了后者。

当制鞋业进入微利时代、一双鞋甚至只能赚到1分钱的时候，汪海提前作出战略调整，他在许多人积极“上马”高科技产业的时候，出人预料地选择了传统产业轮胎作为企业发展新的增长点。

对此，汪海自有其考虑：“轮胎与制鞋同属于橡胶行业，有产业的关联性，企业原来的技术和管理基础能够派上用场，增加了在新产业成功的保险系数；国内的汽车销售量高速增长，对轮胎的需求量日益增长；当时国内的轮胎企业生产的大多是斜胶胎，性能更好的子午胎还是一个新兴市场，轮胎行业还有很大的潜力空间可以挖掘。”

1998年，双星涉足轮胎产业。2005年，双星轮胎重组了曾经被誉为中国轮胎“四大天王”之一的东风轮胎。之后，双星建立了年产量200万条轻卡胎、300万条内胎的双星中原轮胎公司，使双星成为国内较大的轻卡胎生产基地之一。

借助集团的资金和品牌支持，双星轮胎在短短几年内获得了快速发展。目前双星轮胎已具备生产全钢载重子午胎、半钢子午胎、斜胶载重轮胎、农用轻卡轮胎、工程胎、内胎、垫带及特种专业化轮胎等1000万套/年的生产能力，拥有覆盖全国、具有良好发展潜力的市场网络，产品远销东南亚、中南美、中东地区的130多个国家和地区。

伴随着全钢子午线轮胎销售的成倍增长，双星轮胎总体实力排名进入国内轮胎行业前5名。

如今的双星，已从单一制鞋的微利企业，发展成为鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品及三产配套在内的八大行业的综合性大型企业集团。

而作为中国最早一批国企管理者，作为市场“幸存者”，汪海和他的同事们将一个原本资产800万元的橡胶小厂，发展成为拥有6万名员工、近50亿元净资产、年销售收入近百亿元的大型国有企业集团。

“说实话，对于利的诱惑，我也动摇过，也有过激烈的思想斗争，但我每次总是对自己说，我是一个职业企业家，一切目的就是做好企业、发展企业。”汪海说。

谈到自己20多年“幸存”的原因，汪海表示，主要还是自己定准了“市场企业家”这个位。“企业家有很多种，比如评比企业家、机遇企业家、贷款企业家和产品企业家等，但我认为只有市场企业家才是真正的发展企业家，才有持久的生命力。”

在那次著名评选的前一年，彼得·德鲁克发表了《创新与企业家精神》，他对企业家的定义是：“企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。”

从这个定义出发，改革开放３０年，许多中国企业家都当之无愧。他们领导的企业以前大都死气沉沉，而在改革后则焕然一新。

而站在改革开放30年的时间节点上，人们赫然发现，企业家身上的诸多光环已经日渐褪去……“企业家”已回到了职业的层面。