战略合作 放大协同

　　自古买、卖不同心。涨价时厂家希望涨到顶，跌价时客户盼着跌倒底。

　　纵观纯碱行业碱企与客户的关系，也一直未能跳出这一窠臼。

　　多年来，由于产能过剩，碱企之间恶性竞争。先发货后定价、相互压价倾轧、铺货销售、客户毁约等市场营销乱象横生。

　　面对国内纯碱及下游企业布局分散、行业无序竞争的不利局面，海化的营销决策者对自身的优劣势进行了综合分析。

　　“海化的纯碱产量全国最大，价格波动对收益的影响也最大。要平抑市场波动带来的被动局面，最大限度的发挥规模优势，客观需要与下游较大规模的企业结成战略合作关系，建立稳定的供需关系，实现利益共享、互惠互利，共同抵御市场风险。”经过深思熟虑，海化集团总经理方勇对海化营销模式的创新更加行稳致远。

　　“我们本着互信、互惠、互利的原则，与核心客户签订战略框架协议，今年已与国内52家客户签订了协议，协议量243万吨，占预算总销量的87.4%。”海化股份销售公司经理王兆杰说。“这一营销模式，变短期的对抗性竞争为长期的合作关系，稳定了市场格局。”

　　海化战略合作框架协议销售模式的实施，开创了行业的先例，给硝烟四起的纯碱市场带来一股和畅惠风。

　　——创新了客户关系。把传统的客户关系转变为伙伴关系，由过度竞争走向互利竞合。严格履行框架协议，建立长期稳定的供需关系。2018年，框架协议客户发货量227.50万吨，协议完成率93.8%。淘汰用量小、实力差的企业，构建核心客户群。客户数由161个精简为140个，逐步向效益区集中，客户结构不断得到优化。

　　——降低了经营风险。随着战略合作不断深入，风险管控能力明显提升。石家庄玉晶等5家赊销客户已变为带款提货，减少赊销额度5830万元，在行业中首开大型玻璃企业带款提货的先河。目前，超授信额度销售已完全杜绝，基本消灭了业内多年来普遍存在的逾期账款现象，降低了货款风险。

　　——带动了管理提升。以销带产，以产促销，打通了产销通道，放大了产销联动协同效应。纯碱产量、质量和消耗创历史最好水平。2018年，同比增产16.64万吨，因增产增效近4500万元；主要消耗创历史最优，近两年因降耗增效7800万元；质量稳居国内领先水平，高出行业目标值0.35%。

　　运筹蓝海，出奇制胜。实施蓝海战略，海化开辟属于自己的蓝海地带。生产规模优势向市场竞争优势转化已步入“快车道”，海化在纯碱行业的龙头地位日益凸显。