历经牛熊转换的并购之路

　　作为蓝帆医疗的第001号员工，刘文静和初创团队在2003年凭着公司股东提供的1000万元资本金创办了蓝帆医疗。

　　“与很多民营企业不同的是，我们从一开始就没走家长制或者家族制的模式”，从创办之日起，就聘请了具有证券从业资格的律师设计了法人治理结构，规范运作。 “这也是公司在此次并购中为并购标的及交易对手方所看重的。”刘文静表示。

　　在2012年末，公司成立的第二个五年，公司以120亿只的产能成为全球手套大王。“在那时起，我们意识到原有的细分行业已日益逼近天花板，而且手套业务体量有限，发展前景受限，公司最终决定将目光放到更为广阔的医疗大健康领域。”

　　急切进入医疗健康领域的蓝帆医疗，第一步迈入了当时被广泛看好的肾透析业务，并在2014年、2015年进行了一系列投资收购布局。“最初我们计划从人工肾到上游高端材料实现全产业链覆盖，但实际运作下来发现这个产业要从透析中心开始做，产品只是作为耗材销售，而在肾透析中心的准入上，除了此前的试点企业，国家一直没放开肾透析中心的时间表”，在遥遥无期的市场开放面前，蓝帆医疗选择放弃，最终在2016年将这些资产出清。

　　第一次并购的铩羽而归，让蓝帆医疗对并购的形势更加清醒，及时修正战略，明确了并购的四个标准：第一，确定了心内、骨科、外科等行业发展空间最大的六大细分领域；第二，标的必须是行业排名靠前的平台型龙头企业；第三，法人治理和管理规范，文化理念和价值观必须和公司一致；第四，净利润规模在5000万-1个亿，太高了吃不下，太低了则满足不了行业平台型龙头企业的要求。

　　在第一轮并购中，公司体会到了工业思维和医疗器械行业发展路径的差异，进一步提高了对行业的认识和理解。同时，公司在医疗器械行业积累了丰富的资源，并于2015年下半年在北京搭建了一个一流专业人才组成的投资团队，根据公司的战略和规划进行投资和并购。

　　此外，公司也在心态上做了调整，开始不急不躁地进行并购，“在这5年的并购过程中，我们经历了中国并购市场泡沫的孕育、膨胀直到破裂，经历了资产荒和资金荒的周期性轮回，有些好资产动辄百倍的要价我们没买，有些差资产价格很便宜我们也不碰。”刘文静表示。

　　“也有不错的资产，谈的也差不多了，但因为有了四个明确的标准，所以洞察起来也就更明确，总觉得不那么如意，最后也就放弃了。当时如果买了，可能也就不会再去争取柏盛国际这样的大机会”，刘文静表示，“所有的错过，也许都是为了更美好的遇见”。