“通功易事”“天不言而日往月运，地不言而山高水深”“天下事无所为而成者极少，有所贪有所利而成者居其半，有所激有所逼而成者居其半”挂在办公室墙壁上的三幅墨宝，彰显着汤明的人生哲学。这位中电建路桥集团公司（简称“路桥集团”，其前身为中国水利水电建设集团路桥工程有限公司）的掌舵人，曾在自己的人生路上三次完美转身，带领企业主动求变、成功实现向“近亲”产业转型，为中国电建的发展注入了“活水”。

　　当前，整个建筑产业都在向服务、环保、人文关怀转变，而路桥集团也再一次顺势“下网捕鱼”，重点布局智慧交通、智慧城市、城镇化建设工程、环保工程等，采用全产业链运营模式，将自身打造成为平台类型公司，向建筑业的“百年老店”进发。

　　主动求变下的“近亲”转型

　　“学而优则仕、仕闻利就商、商有获又学、知而行则悟”……抛弃“铁饭碗”下海数年、后回归学校闭门读了4年博士的汤明，2006年选择又一次转身，通过全国公开竞争招聘，成为了中国水利水电建设集团基础设施事业部总经理、中国水电建设集团路桥工程有限公司总经理。

　　彼时，随着三峡水电站首批机组发电以及龙潭、小湾水电站渐趋尾工，大型水利、水电建设已经走过高峰期，呈现出饱和态势，市场规模不断萎缩。还有一个不可忽视的背景是，水电站的投资坚冰开始出现消融迹象，嗅觉灵敏的浙江民营资本纷纷抢滩水电站投资，投资主体呈现多元化，竞争也更为激烈。“中国电建之前专门做水利水电，盯住的资源单一，眼界比较狭窄，这样固守下去只能坐以待毙，应该放眼更广阔的、潜在的非水电领域市场资源。”汤明回忆道。

　　对于一家企业来说，“变”有三种方式：第一，以不变应万变，如刻舟求剑、守株待兔；第二，随着外部变化而变化，叫作削足适履；第三，主动变，凤凰涅槃。能否做到主动变，这是一个企业是否能够延续的根本。

　　2006年7月，中国电建集团在内部管理体制改革工作会上首次提出“后水电时代”的概念，在做好水电主业的同时，挥师分兵途径非水电市场，路桥工程有限公司应运而生。汤明专门研究了欧美等一些国家水利水电“大鳄”的发展历史，并前往人民大学基本建设研究中心等机构实地调研了解了国内情况。在给集团党委的报告中，他提出，要向基础设施中的“近亲”产业转型，比如铁路、公路等交通领域工程、环保工程、市政工程等，实现从建造商向服务商的转变。

　　转型并非易事，“尤其对大型中央国有企业来说，这一过程更为艰难。”汤明清楚地认识到，从市场份额占据较多的固有领域向不熟悉的新领域转型时，原有的话语权和利益被重新分割，对既有权益的留恋和对陌生领域的排斥都会成为转型中严重的阻力，且非水电建设领域也是劲旅遍布，新进入者要分羹可谓虎口夺食。

　　2007年的京沪高铁招标无疑是一次绝好的机会。当时，铁路建设正处于跨越式发展时期，中铁工和中铁建手中握有大量工程订单，难以继续承揽太多新的工程项目，对行业外单位开放建设市场刚刚破冰。

　　“我们之前没有做过大型铁路，很多人不了解施工能力和技术水平如何，其实有些方面水电站的建设能力是高于铁路的。”汤明清晰地记得，当时作为路桥集团的总经理，他跟随彼时的中国电建集团董事长范集湘去铁道部汇报，一次次地跟铁路技术部门主动沟通，呈报材料，表示凭借完成三峡水电工程的能力，一定能做好京沪高铁。2008年1月中国电建以142.7亿元标价中标京沪高铁三标段，打响了杀入铁路市场的第一枪，此后接二连三获得大单，能力受到了业内认可。

　　汤明从产业经济学的角度，解读水电和铁路两种产业融合的意义，“真正实现了大土木范畴多元生产技术的碰撞与融合，推动了我国工程施工技术水平的整体提高，同样也使铁路的土木工程技术水平在原有的基础上提高了一大截。”

　　在他的带领下，路桥集团还先后参与了武邵高速公路、天津市武清“新城开发”、四川省青龙湖湿地环境治理等众多项目建设。目前，路桥集团在国内外拥有全资或控股子公司60余个，资产总额超过1000亿元、经营规模逾4000亿元，是全球城市/区域基础设施一体化服务商和综合型建筑企业集团，也是中国电建利润最大的二级公司，曾先后获得“中国建筑业综合实力50强”“国家科技创新先进企业”等荣誉称号。