报送单位：中国重型汽车集团有限公司
摘要：班组作为制造业生产执行的基本单元，承接着企业对客户的产品承诺，其工作成效直接关系到企业的生产效率、产品质量、成本控制和竞争力。中国重汽集团高度重视班组建设，以“六化”建设为目标，搭建班组标准管理体系，激发班组活力，助力企业高质量发展。
关键词：标准化、班组管理体系、班组建设
一、背景
中国重汽集团旗下23家制造单位分布于全国各地，区域分散，且分为整车制造、总成加工、专用车三种业务类型，产品存在差异性，班组业务类型及能力需求不一，因此，集团化班组建设体系的搭建存在难度。
自集团HOS精益模块推进班组管理后，初步将原有各制造单位自主进行班组管理模式转变为集团统一管理，班组管理标准化和体系化建设尚待推进。
当前班组管理纸质记录依旧较多，信息化应用较为零散，基础数据得不到快速、有效应用，及时性偏低、准确性不足，缺乏系统规划。
基于HOS管理工作发展及班组系统建设的目标要求，解决以下问题：
1.班组基础管理未形成标准：目前针对储备班组长认证及班组长聘任等流程仍存在空白或未完全落地状态。
2.班组长队伍综合能力偏弱：班组长的业务技能及管理能力普遍偏弱，针对当前员工队伍存在挑战性。目前生产班组均设置1名班组长，班组长的聘任条件参差不齐，整体呈现出总成零部件单位班组长学历、年龄等综合素质要优于整车单位，整车单位优于专用车单位。年龄方面覆盖到20岁到40岁，学历方面有初中、高中、技校、专科、本科，职称方面有技师、助理工程师等，范围较为宽泛。
3.班组评价缺乏体系思维：目前针对班组及班组长评价依据阶段开展情况组织评价，未完善长远规划。
4.孵化标杆力度不足：未形成强有力的重汽集团标杆班组，缺乏榜样力量。
5.班组管理综合效率低：目前班组信息记录仍通过现场记录及班组管理板、作业标示板进行档案及信息传递，费时费力，占用工作时间，严重制约工作效率。
二、具体做法
根据中国重汽现阶段班组管理特点，搭建并完善形成班组体系管理，即“六化”思维全面推进班组建设：
1.班组基础管理标准化：
梳理集团内班组设置及班组长设置现状，规范班组类别、班组变更、班组长调整、班组命名等规则。梳理班组层级业务内容，形成班组管理、班组长工作标准。
（1）班组设置情况：根据工作内容的不同，将班组类型分为生产型、辅助型、服务型、管理型及技术型班组。
生产型班组：是指生产一线直接与产品接触并直接生产产品的班组。生产型班组又分为机加工类班组和装配类班组。
辅助型班组：是指为产品生产提供动力、能源、工具或是设备维修等支持性工作的班组。如：维修班组、检验班组等。
（2）建立储备班组长培养流程
班组长不是等到缺失，才开始培训和选拔，而是提前就要建立后备机制，有计划性地开展储备班组长培养工作。明确储备班组长、班组长晋升条件及流程。
（3）班组长工作职责：
工作职责是本岗位在组织中涉及的工作领域与具体工作内容，以及工作职责对应的各种管理权限与获得各种信息和资源的权限等。班组长的工作性质属于全面管理班组的监督者，工作权限是对本班组职责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督、管理的权力，工作责任是对班组所承担的工作全面负责。班组长负责实现上层分解下来的工作目标，争取超额完成目标，根据班组和企业的实际情况，认真制定工作计划，合理协调班组各种资源，充分调动班组成员的工作积极性，营造并活跃学习氛围，促进班组竞争能力的提升，总结工作，向其它部门或上级领导呈报工作情况。
（4）班组长能力：
班组长的素质决定班组各项工作的质量与水平，班组长不但要认真贯彻、严格执行企业的规章制度和决策决定，还要善于灵活处理班组突发事件，最为关键的是在班组全体员工中做好表率。班组长的能力高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高，直接影响产品的生产进度和产品质量，能力全面的班组长在企业生产中起着至关重要的作用。
一个优秀的班组长，应该做到管得起、理得顺、统人心、出效益，是班组的核心。具体来说，必须具备这几个特点:
一、让人信服的个人修养。品德优、作风实、技能高、为人善、做人公、能服众。
二、率先垂范的表率作用。班组长能否以身作则，作出表率，直接影响到班组各项工作的实施。要关心同事、勇于担责、遵守制度、尽职尽责。
三、严细的管理作风。有严格的制度，严明的纪律，严肃的态度，严正的奖罚。对班组管理要细致，以人为本，坚持人性化、亲情化管理模式，建立班组和谐的人文环境使班组管理规范化、程序化、标准化、精细化。
四、促进团结的民主管理。依靠全体班组成员，相信员工，依靠发动员工，坚持民主管理原则，做到集思广益，不搞独断专行。
2.班组管理结构标准化：
据现有班组推进架构，完善集团公司-制造单位-生产部三级班组管理网络，助推班组管理落地。班组内部强化班组长、调整工、五大员骨干团队协作意识，核心团队影响并带动班组团队，推进班组管理有效实施。
针对班组骨干队伍建设，由原来的只是对班组长开展业务培训，覆盖到五大员内部培养、调整工技能提升、储备班组长资质认证、新晋班组长培训及考评等维度，搭建班组管理骨干队伍。
3.班组培训体系标准化：
基于班组业务梳理班组长岗位职责，提炼班组长岗位能力，并输出班组长培训地图。强化两支队伍建设：班组管理员队伍及班组长队伍。分别按计划实施多层次培训及技能测试，确保班组培训体系的有效性。
（1）员工成长路径：
普通员工表现优秀，根据业务特长类型可培养为班组五大员，即安全管理员、质量管理员、生产管理员、成本管理员及人事管理员。
班组五大员在业务熟练后，可进行管理员轮换，逐步晋升为调整工。
储备班组长优先培养对象为调整工、五大员。获取储备班组长资格后，将获取班组长资格证，在单位实际需求情况下，可安排代理班组长的相关业务。
班组长的评选直接从储备班组长人选中确定，逐渐熟悉班组管理相关业务，相应管理级别为一星级、二星级班组，此时大部分班组处于救火期。
当班组长理顺班组管理具体业务，清晰流程后，能够正常开展日常管理业务，达到三星级班组，此时的班组处于免检期。
在三星级班组基础上，班组长逐渐识别班组短板并不断完善提升管理水平，有针对性地开展班组管理活动，逐步达到四星级班组，此阶段班组处于建设期。
当班组通过持续的建设活动，补足管理短板，五大任务指标管理持续向好，并形成独特的管理特色，能够提炼优秀管理做法并在集团内得以推广，经评审达标后，授予五星级班组荣誉，此阶段班组处于奉献期。
（2）新晋班组长定义及特点：
根据单位实际需求，按照班组长聘任流程，从储备班组长中选拔、聘任，初次被聘任成为的班组长。
新晋班组长业务经验不足，要通过实际班组管理业务的不断积累，逐渐掌握班组管理具体业务流程。
（3）续聘班组长定义及特点：
根据单位年度评价，对负责班组管理工作满一年及以上的班组长进行测评，续聘班组长是指在测评中符合继续管理班组条件的班组长。
续聘班组长的业务逐渐熟练，并且侧重于班组管理，能够基于完善班组管理的同时，提炼总结，向全方位管理迈进。
4.班组可视管理标准化：
结合实际管理业务需求，综合利用信息化手段，助推班组管理无纸化，减少手工记录、现场填写及纸板存储、传递等低效率业务，实现信息快速传递，档案及时调取，提升整体工作效率。
班组可视化管理是一种通过电子显示屏等设备，将生产过程中的数据、信息进行实时展示，以便于管理者对生产过程进行监控和管理的方法。这种方法可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
（1）5S定置管理
5S定置管理是指根据生产过程中的数据和信息，制定出相应的标准和规范；
制定定置管理的标准，包括：整理、整顿、清扫、清洁及相关输出文件。
制定必需品、非必需品判别标准。
（2）看板管理
看板管理是指通过电子显示屏等设备，将班组管理过程中的数据、信息进行实时展示，目前已在济南发动机厂、莱芜工厂进行试点推行。
（3）识别管理
识别管理是指通过标识来区分不同的物品和人员，其中包括通过不同颜色的标识来区分不同的工作区域。
制定标识规范、标识物品、标识人员等。其中，制定标识规范是指根据生产过程中的数据和信息，制定出相应的标识规范；标识物品是指通过不同颜色或形状的标识来区分不同的物品；标识人员是指通过不同颜色或形状的标识来区分不同的人员。
班组颜色管理实施方法包括：制定颜色标准、标识颜色、标识区域、标识物品等。其中，制定颜色标准是指根据生产过程中的数据和信息，制定出相应的颜色标准；标识颜色是指通过不同颜色的标识来区分不同的工作区域或物品；标识区域是指通过不同颜色的标识来区分不同的工作区域；标识物品是指通过不同颜色的标识来区分不同的物品。
5．班组评价体系标准化：
结合星级班组评价活动及不同评价项目，完善班组及班组长评价体系，输出重汽集团优秀班组，并形成优秀管理成果，固化优秀做法，快速普及推广。
制定星级评价标准，明确制造单位季度开展星级推进工作，做好日常评价及工作督导。分为一至五星级，其中一星级、二星级班组由各制造单位内部评价认证，三星级及以上星级班组由集团HOS精益模块组织开展认证工作，并对相应星级班组长评优，其中，三星级班组长授予达标班组长荣誉，四星级班组长授予先进班组长，五星级班组长授予卓越班组长荣誉。
星级评价综合现场认证及材料评审，予以年度认证。其中现场认证工作结合成熟度评价工作开展。
HOS精益模块集合各优秀班组管理经验，综合评估后形成班组优秀管理案例集，2023年底集合成册，在集团公司内推广，综合提升班组管理水平。
6.班组对标管理标准化：
分阶段组织开展集团内各类班组横向对标，推进优秀普及力度，助推集团班组管理水平。同时加大建优推优力度，引入国内交流学习机制，引领重汽班组创建方向。
2023年组织开展国家级对标交流活动3次，其中参加中国质量协会质量信得过班组12项，荣获国家一等奖3项，国家二等奖9项；中国质量协会QC小组活动4项，荣获国家二等奖4项；中机质协QC小组活动2项荣获国家二等奖。
三、成果输出
建立一套标准化的班组管理架构，形成《班组长能力提升课程》《班组长工作实务与标准》、《五星级班组评价办法》、班组长聘任流程等一系列班组建设标准化文件和流程；建立了一系列标准化文件，充分利用可视化工具，提升工作效率及资源共享，便于班组管理快速复制与能力提升；培养一批优秀的班组长，积累班组管理经验，汇编完成《班组管理创新成果集》。提炼出班组建设方法论，形成制造业班组建设经验，与国内外交流、学习、提升，为重汽班组建设提供方向引领；建立数字化、可视化的班组管理平台，建立标准高效的班组管理机制，夯实基层管理基础，切实提升班组长综合能力，助推企业高质量运营。