报送单位：石家庄印钞有限公司
班组是企业的细胞，是企业最基层的组织和作业单元，具有结构小、管理全、工作细、任务实、群众性等特点，可以说班组是企业一切工作的落脚点，是企业活力的源头。班组建设是在企业最小的组织单元中导入科学的工具、方法和模式，使其成为规范、活力、高效的作业单元，进而提升员工队伍素质，推动班组管理的水平升级，是夯实企业管理基础的一个持续改善的系统性工程。
基于班组建设的价值目标，结合新时期印制行业“转型发展”的核心命题，匹配石钞公司基层班组的员工特点和人文环境，石钞公司从2015年开始，本着试点推进的思路，以工具为媒介，以员工需求对接为出发点，以“人人都是管理者”的理念为指引，着手建立新的岗位及角色体验，推动班组升级管理水平，增强员工的感知和体验，促使基层员工主动聚焦班组、部门和企业建设中的新问题，主动管理、参与管理，获得管理体验，释放聪明才智。在几年的摸索和推进中，聚焦“学习、分享、聚力、成长”四大关键词，逐步形成了以“体验式”为标志的班组管理机制。
一、石钞公司班组建设实践方法与推进过程
经过近10年的打磨和积累，逐步形成了激活、催化、沉淀、提升、品牌五个维度的班组建设方法，推动了石钞46个班组的能力升级和价值再造，为企业的高质量发展提供了强大的能动力。
（一）激活：内对标+外对标，激活班组管理新思维。
对标的过程，也是破局的过程。
1.内对标。在公司内选树优秀班组作为标杆，开展跨专业、跨部门的“对标找差”活动。要求班组系统诊断自身存在的问题、改进方向及管理改善课题。以“寻标杆、找差距、抓整改、再上新水平”为主题，召开班组优化提升项目暨评审会、现场观摩会、交流会等，在班组中掀起“学标杆、追标杆”的热潮，快速将“标杆管理”理念植入班组。
2.外对标。选派优秀班组走进社会优秀企业，了解和接触最前沿的管理思考，大胆汲取新鲜的、有价值、有建设性的新思路新行为，通过思想碰撞寻找结合点，付诸于班组管理的尝试，固化、改进、再固化。班长走出石钞，在国家级班组论坛、在身边的优秀企业、在北京、在青岛，深切地感受到了学习的渴望，也看到了自己的不足，感受到了快速提升的空间。
从立标开始，瞄准更优秀、更先进、更实用的管理思想、方法、手段，推动对标、达标和创标，形成企业班组管理的规范化、精细化和个性化。
（二）催化：培训赋能+论坛互动，形成班组建设过程的催化
班组自身有了内驱力，班组建设才能有效推进。
1.业务培训。除了部门的指导，石钞公司开始借助外力牵引，外聘班组管理的专业老师，到现场为班长们答疑释惑，讲授班组管理的实战经验，输入班组管理的方法和技巧。培训之前先行收集各个班组的培训需求，并请培训老师深入生产现场与班组长交流，做到“有备而训”。
先后三批共74名班组长和班组建设骨干，参加集团公司组织的清华远程培训，均以优异的成绩毕业。丰富的课程，给班组长们很多灵感，思维层面豁然开朗。案例管理法、节能降耗法、对标小课堂、轮值管理法、班组生活会等在班组管理中得到创新性地应用。
2.组织班组论坛。用实践验证学习成果，用交流推动新的思考。石钞公司定期举办的班组论坛成为班组开放交流赋能的平台，也是了解班组在企业发展中提升自驱力的路径。第一届“我是这样当班长的”，是班组长角色认知层面的；第二届“工具方法的使用”，呈现的是管理工具实践的方法论；第三届“价值梳理 管理建模”是从工具管理到价值管理的一次飞跃；第四届“安全小课”，让更多的职工通过小方法，融入企业的管理；第五届“体验、赋能、成长”，将班组隐形正能量通过有型的载体显性化；第六届“成长最美”，沉淀、总结、再深化、再推进。班组论坛成为了班组建设中汇聚深度思考、打造价值、传播价值的重要平台。
（三）沉淀：微教材开发+菜单式推广+兑标互动，推动建设成果优化。
优秀案例成果来之不易，下一步就是将成果转化运用。
1.微教材开发。基于班组的探索和总结，以知识管理为目标，组织了微教材的开发，包括文化建设、方法建设、机制建设等方面，比如清分机班“清分风险汇”、电工班“案例管理法”、自动线三班“轮值安全员”等等，形成规范化教材20余个，简单易行且富有特色，成为班组对标学习、定制化培训之后结出的第一批果实。
2.菜单式输出。将“微教材”梳理归纳，以菜单的形式输出，供各个班组有针对性地选择、借鉴，公司根据班组管理需求，指定讲师到班组传授班组建设管理工具、方法。输出的过程也是进一步总结完善、落地改进的过程，经过持续推广输出，实现了输出班组和输入班组的双赢。
3.兑标互动。到了班组建设的后半段，有更多班组具备了成果输出的能力，“兑标课”启动，由原来“单向”班组“互学互助”转向“多向互学”，形成了班组内部经验复制的有效载体。
从对标到兑标，班组也经历了从单个走到齐步走、朝着一个方向走的可喜变化，逐步形成了规模效应、整体提升。
（四）提升：价值梳理+管理建模 搭建管理建设新平台
学习借鉴的过程不是盲目地模仿。受到优秀班组的启发，各班组分别结合实际，进行了本土化的创建与丰富，价值梳理和管理模型随即展开。
1.价值梳理。公司工会与各个班组一道，梳理班组建设的价值核心，以基于班组建设的实践经验，整合班组建设资源和目标，最大化吻合班组文化主线，指导班组未来建设向着更适合、更有利的方向前进。
2.管理建模。价值梳理过程中，形成了许多个班组建设的新模式，比如印码四班圆桌式管理、清分机班“一标双控”管理模式、胶印二班“滚筒+”管理模式、凹印三班“体验式”管理模式、自动线三班“人本绩效型管理”、电工班“透明式”管理等等，既有理念的指导，又有路径的支撑，给班组建设的持续推动带来了新的活力和自信。
从单个的管理工具到系统化的管理模型，是一次新的爬坡和突破。从每个人的成长需求出发，搭建一个人人都是管理者的新平台，为每个人的成长创造机会、提供可能。
（五）品牌：体系运作+进阶牵引 为班组建立成长赛道
综合前期的实践经验和成果收获，2019年，公司着手搭建公司级班组建设品牌模型。
1.体系运作。我们最终锁定“体验式”这一关键词，构建“1151体验式”班组建设模型，即一种思想：学习、分享、聚力、成长（学习中体验，体验中成长）；一套工具：工具入手，身体力行，以身体之，以心验之；五个维度：基础管理、生产运营、目标管理、创新改善、文化升级；一个目标：以家文化打造一流赋能现场。希望通过播下一种思想、学会一套工具、落在五个维度、达成一个目标，让班组建设工作逐渐形成体系化的运作模式。
2.进阶牵引。在路径搭建方面，考虑到每个班组的实情，采取进阶评价的方式，形成梯队建设。并在2020年正式出台进阶管理办法和评价细则，经过1年的运行确立框架体系。新的体系以基础管理、创新管理、文化建设3大模块为支撑，以综合绩效、看板管理、例会管理、班长角色认知等11项为评价指标，并区分单元分值形成五级进阶管理体系。从基础改善到纠偏提高，再到明星班组、金牌班组长的培养，形成管理改进改善、纠偏提升的闭合循环。
二、石钞公司班组体验平台和赋能赛道的搭建
除了纵向的阶段性的成长，在石钞公司班组建设过程中，也形成了贯穿始终的体验平台和赋能赛道。如看板、小课、论坛、案例管理、清单化管理等，成为企业管理的品牌行动。
（一）班会管理。目前各班组实行的是每周班前会，会上不仅总结、安排生产经营任务情况，也是信息沟通的重要渠道，起着“上情下达、下情上传”的桥梁纽带作用。针对当前职工关心的热点、困惑点等，相关职能部门在班前会上进行沟通，答疑解惑；班组长列席公司年度工作会议、司务会、安委会等重要会议获得的信息，第一时间在班前会上进行传达；职工代表定期收集到的职工建议、意见或其它信息的反馈，在班前会上公开；一些教育、文化活动的展示等，也在班前会上进行。
（二）看板管理。班组园地不仅是表现文化的工具，更是孕育文化的载体。石钞公司发挥班组园地在班组建设中的独特作用，实施“一班组一园地一特色”看板管理，通过班组建设可视化，将班组园地建成班组管理的窗口、凝心聚力的看台。班组园地内容丰富，形式新颖。有各具特色的班组员工名片、典型案例展示、班组竞赛方案、职工微创新成果共享，还有温情暖暖的明星职工评选、班组故事集锦、职工生日祝福、社会公益行动等等。各具特色的看板形式，成为员工津津乐道的“正官镜”“警示台”“竞技场”。
（三）小课管理。让每个员工都能有展示和锻炼自己的机会，“人人一小课”成为石钞在推进班组建设中，实现个人成长、体现个人价值的重要平台。小课内容紧密连接企业管理的重点、热点，涉及工作技巧、文化知识、时事热点等许多方面，均由员工自己总结开发。经过长期地推进，“人人一小课”在实践过程中形成了经验、方法和案例，丰富了班组的知识资源。每个班组通过建立小课库、案例库等，使碎片化的知识产生了新的系统性价值。
（四）轮值管理。轮值机制的导入运行，驱动了“人人都是管理者”理念的有效落地。班组结合自身特点，制定轮值管理办法，明确轮值角色、轮值周期、工作内容和轮值评价等，实施公约化，保障了轮值机制在班组的有效运行。轮值班长、轮值安全员、轮值设备员、轮值机长……普通职工通过角色的体验，提升了大局观和责任意识，强力推进了班组管理。
（五）创新管理。基层一线班组直接面临生产工艺、设备、产品质量等重要生产要素，是推进生产向着自动化、智能化、信息化发展的直接参与者，一线职工围绕生产进行的创新研发在企业高质量发展过程中起到举足轻重的地位。因此，以“微创新”“五小”“QC”等创新竞赛平台为班组技术骨干搭建了实现价值的舞台，共举办八届“微光锋芒 点亮石钞”职工微创新成果发布会，征集成果446项，评选出优秀成果91项，让这些在实践中被证明具有独创、高效、科学、实用特点的一线创新成果被更多职工认识，带动影响更多的职工广泛参与。
三、石钞公司班组建设实践成效
在石钞公司班组建设中，“人人都是管理者”是一直秉承的理念。寻找更好的管理方法，塑造更优秀的管理者，石钞以空杯心态，推动每个集体和个体的学习思考、实践，也实现了管理者与被管理者的多重换位思考和角色体验。
（一）班组角色的转变。为每个人的成长提供可能。班组不再单纯关注指标的完成与变化，更关注团队建设与班组员工的成长，以工作为平台，为每个人提供发展的机会和展示的平台，促进员工自觉、自驱、自成长，实现每个人能力和智慧的最大释放。班组也变得更加开放，成为值得信赖的执行团队。班组管理经验在全国论坛、南方片班组论坛和行业兄弟单位班组长年度培训上进行分享，被外媒刊登。
（二）员工角色的转变。人人都是管理者。员工不再是单纯的执行者，通过参与班组的各项管理工作，发表自己的意见和看法，有机会展示自己的管理和工作才能，在作为被管理者的同时，更是班组的建设者、参与者和管理者。
（三）班长角色的变化。由于班组、员工的变化，班长的作用更加突出。适应组织转型要求，他们在观念认知、方法工具、角色能力等方面快速转型，从考核驱动、角色单一的被动执行者，转变为价值驱动、角色多元的管理者。
（四）班组价值的再创造。班组建设进程中形成的各种方法、模式、成果，都离不开与企业各项目标任务落地对接，实现工会围绕中心实现价值的再创造。比如2017年、2020年两次联合安保部分别开展“安全班组行 人人一小课”“班组安全生产清单化”活动；2021年与设备环保部联合开展“设备提升季保养操作清单活动”，取得了丰硕成果。
“体验式”班组管理，作为一种理念，一种文化，是一个长期培育、成长、沉淀的过程。从每个人的成长需求出发，搭建一个“人人都是管理者”的新平台，为每个人的成长创造机会、提供可能，吸引了职工积极参与，形成了健康积极、上下同欲的班组建设生态。