持续创新发展

　　确保企业行稳致远

　　国企改革是一个不断创新的过程，其中所面临的问题，也需要通过创新加以解决。例如通过优化薪酬体系，激发员工干事创业的积极性，这已成为增强国有资本活力的关键。

　　“混改的本质就是将单一的利益主体发展成为多方参与的利益共享平台，既符合市场和资本的规律，也有利于人的发展。”孙昌军表示，从企业的经营管理来看，混改主要倾向于管理层和骨干员工，因为他们是企业发展的中坚力量，将混改与民生结合起来，大多数员工是支持的。

　　11月15日，中联重科发布了《核心经营管理层持股计划（草案）》公告。该计划覆盖公司管理层和核心员工约1200人，旨在进一步激发员工能效、增强企业活力和员工凝聚力，为公司实现长期可持续发展注入新的强劲内生动力。

　　构建科学的、市场化的薪酬与考核体系，突出岗位因素，以岗定薪、岗变薪变，以德、能、绩、效为考核依据，并做到两个“能增能减”，即企业整体工资水平根据效益状况能增能减，员工个人工资水平根据其劳动贡献大小能增能减，形成多元多层次的利益分配体系。

　　对骨干员工实施“股票期权与限制性股票”激励。2017年11月，中联重科实施了股票期权与限制性股票激励计划。1000多名激励对象拿出了真金白银购买公司股票，公司业绩越好，股价越高，激励的力度就越大；而且只有在公司整体业绩达标和个人业绩考核达标的前提下，个人才能按比例行权，个人和企业由此形成更加紧密的利益共同体。

　　对科研技术人员实施“模拟股份”激励。让技术人员拥有产品的“模拟股份”，收入与产品销售直接挂钩；只要产品还在市场创造利润，就能按产品毛利分红。研发产品就像经营果园：结果多，分红多；结果时间长，分红期长；种的树多，分红来源多。

　　对技术工人实施“计时制”薪酬激励。对技术工人薪酬改革回归计时制，技工薪酬与技能等级、关键工种、出勤时间、质量行为等因素关联，消除了计件工资制下追求速度产量忽视质量的弊端，营造了“打造精品、培育工匠”的制度环境。

　　对市场人员实施“底薪+提成”薪酬激励。底薪保障基本收入，提成取决于销售考核指标完成情况，业绩考核越高提成力度越大，收入水平越高，由此形成业绩导向的弹性工资制，对市场人员激励效果显著。

　　与此同时，中联重科一直注重科技创新驱动企业发展。公司自2014年以来持续深化产品4.0专项工作，聚焦产品智能化；着力推进智能制造、物联互联技术运用。截至今年3月，公司累计申请专利9742件，其中发明专利3606件。

　　此外，中联重科在产品走出去的基础上，通过海外并购、绿地建厂等方式持续走出去。从2001年开始，中联重科先后收购英国Powermole、意大利CIFA、德国M-TEC等企业，并在“一带一路”沿线国家布局，研发中心、生产基地、市场网络、服务体系遍布全球，产品覆盖七大洲100多个国家和地区，形成了“两横两纵”的海外格局。

　　国务院国资委研究中心研究员周丽莎表示，中联重科的成功在于推进企业市场化改革，实现自主经营、自负盈亏，提高企业效率，增强企业效益。与此同时，企业薪酬体系完全市场化，对员工激励效果显著。

　　“中联重科的快速发展，是持续深化改革的结果。其成功发展的经验，为其他国有企业改革发展提供了宝贵借鉴。”中国企业联合会研究部研究员刘兴国认为，中联重科的成功经验有以下几个方面：一是引入非公资本，构建多元化股权制衡与共生机制。通过混改，公司引入了非公资本的战略投资者，并持续完善公司治理机制，借助混改实现股权分散化，达到股权有效制衡；二是完善内部激励约束机制。公司采用了多种激励机制，对普通生产员工、销售人员、创新研发人员、管理人员进行激励，极大提升了各类人员的创造性与积极性；三是以创新作为驱动企业发展的根本动力。既包括体制机制创新，也包括技术与产品创新，正是在持续创新的驱动下，公司站上了全球工程机械领域技术制高点；四是建立规范运行的董事会，并有效发挥了董事会的作用。五是通过战略与管控，确保了公司沿着正确方向持续发展。