报送单位：中天合创煤炭分公司
作者：王永峰 程茂玖 贺军 黄贺 王园园 朱影
为贯彻落实中煤集团关于精细化管理要求，全面推进中天合创煤炭分公司（以下简称“公司”）精细化管理，通过现状分析，深入基层座谈交流，请进来培训、走出去对标等多种形式，立足“精耕细作”，强化“管理赋能”，以精细化管理赋能高质量发展。
一、公司精细化管理现状
（一）提高思想认识，完善工作机制
公司高度重视精细化管理工作，将2022年定为精细化管理启动推进年，2023年为精细化管理提升年，加强组织领导，建机制、搭平台、定方案、强考核，为开展精细化管理工作创造了良好条件。
1.召开精细化管理启动大会。公司于2022年2月召开精细化管理启动大会，对精细化管理工作做出详细部署和要求，统一了思想认识，明确了行动方向，全面启动精细化管理工作。
2.成立精细化管理工作平台。公司成立“经营管理理论研究与实践创新共享平台”，为精细化工作顺利开展奠定了工作保障，定位精细化管理是公司各级组织、各级人员共同的事，是公司顶层设计、上下统筹、系统推进、全员参与的一项系统管理工程。
3.制定精细化管理实施方案。公司制定精细化管理暨经营管理理论与实践究创新共享平台工作实施方案。成立精细化管理组织领导机构、工作组和21个具体工作小组、两个揭榜挂帅区队。通过问题分析研判，征求基层意见的方式，选定公司层面和各小组层面研究党建、安全、生产、经营、管理等88项课题，明确了时间、进度和质量、考核要求。做到了全级次参与、重点业务全覆盖。
4.定期召开精细化管理推进例会。定期组织召开精细化管理推进例会，听取各课题研究小组进度汇报，总结精细化课题研究推进取得的初步成效，协调解决工作中存在的问题，狠抓过程控制，久久为功，为课题按时高质量结题打下基础。
5.制定精细化管理两个简报。制定精细化管理“怎么想、怎么干”论坛简报和精细化管理工作总结2个简报，合计编印22期，刊发公司领导及中层管理人员共33人的精细化管理论述文章。选登葫芦素煤矿掘锚三队、运转队及门克庆煤矿掘锚三队、综采一队等基层队伍好的经验做法，营造了良好的精细化工作氛围，起到了很好的带动作用。
6.强化考核激励推动精细化走深走实。把精细化管理工作纳入绩效考核和高质量发展及提质增效特别奖励，对精细化管理研究深、应用实、成效好的管理经验，经综合评估给予奖励，通过考核促进了精细化管理工作走实走深。
（二）强化业务细管，赋能提质提效
1.树立精细精益管理思路理念。公司结合实际提出了“111356”和“四精八化四提升七控制一激励”精细化管理理念，并持续实践检验、丰富内涵。
2.构建十个精细化管控体系。全方位构建制度管理、授权管控、界面管理、预算管理、考核评价、定额价格、创新管理、成本管控、对标提升、风险防控等十个管控体系，推进一体化管、闭环式管，持续提升管理水平。
3.建立精细化核算机制。深化考核分配改革，推进各级主体层级定额量化结算+多元价值创造激励+全员业绩考核评价，激发各级人员提效降本的积极性。（1）建立公司到个人的五级四层核算主体，划小核算单元，实现层层核算。（2）建章立制促精细化管理，制定矿井《九个要素市场管理办法》、《定额价格管理办法》、《计量与结算管理办法》等制度，考核与分配上彻底打破“高水平大锅饭”现象，真正实现干与不干、干多干少、干好干坏不一样。（3）推行定额量化结算，制定企业定额标准655项，结算价格4811项，员工工作由“要我干”向“我要干”转变。（4）全要素精打细算降成本，物资、电力、矿务工程、车辆台班等九个要素市场与工资结算捆绑，堵住“出血点”，激发“创效源”。（5）推行全员业绩考核评价，制定矿井347个岗位、2900多条员工考核评价标准，业绩行不行绩效说了算。
4.建成精细化管理信息系统。自主设计研发建立智能经营管控系统，该系统包含全面预算编制，指标分解，考核执行，跟踪反馈等功能。实现对年度经营目标、成本费用构成变化分析、经营目标责任分解落实、绩效考核及高质量发展考核兑现、经济运行分析等17项管控事项的信息化管理，提升了管控能力和管理效率。
5.建成精细化经营管理体系。建立精细化经营管理工作标准化实施方案，方案共分组织及领导期望、坚持的体系思路、遵循的管理理念、经营工作控制目标、控制责任、控制节点措施、控制活动、控制工具、考核激励、成果成效10个部分，标准化经营管理方案的实施极大提升了经营管理的精细化水平。
6.建成精细化标准成本管控体系。以精准成本分级分类管控模式为核心，构建了“七控制一激励”成本管控体系。制定成本控制目标指制定了控本降费、实现利润预算、全员劳动生产率、降低直接成本等具体目标，实现目标横纵向全分解；分解成本控制主体指制定生产经营控制目标责任分解落实表，明确了控制责任单位、控制主体、分管领导、责任部门及具体责任人；明确成本控制节点指实行成本分级管和成本分类管，每一个阶段各级主体应该做什么；落实成本控制措施指按照精准控本降本分级分类管控重点环节控制措施表实施具体成本管控措施，严格按照单位成本目标控制成本，做到成本应控尽控；编制成本控制记录要求各项目的实施单位和参与人员填写控制记录表和控本降本总结；规范成本控制考核指按年度与月度两个考核周期分别对成本指标实行精准考核，按分评薪，赏罚分明；总结成本控制成效指根据定量和定性的方法，总结评价各单位部门在成本控制中取得的成效。最终落到高质量发展及提质增效考核激励上兑现。
7.建成“1136”精细化煤质管理体系。公司牢固树立质量强企业意识，建成“1136”煤质精细化管理体系，其中“1”树牢一个理念，以推动企业高质量发展和煤炭产品品牌建设为目标，牢固树立“质量为先、用户至上、做优“中天煤品牌”核心煤质工作理念；“1”把握一条主线，紧紧把握“全过程精细化管理”工作主线，有效、精准实现对煤炭产品质量的控制和改进；“3”强化三个保障，不断强化煤质管理“组织保障、制度保障、机制保障”三大基础保障作用，形成系统、规范、高效的企业煤炭产品质量管理体制机制；“6”抓实六项重点工作，持续抓实抓细“技术优化、现场管理、洗选加工、采制化验、考核评比、学习对标”六项工作，促进企业效率、效益、管理全面提升。“1136”煤质精细化管理体系对提质增效起到了积极作用。
8.建成矿务工程精细化管理体系。坚持“两量一调”验收方式，开工前先进行巷调确定施工的必要性和结算方式，验收时控制工程量和工程质量。坚持“联合”验收，切实做到生产类工程从开工、实施、验收全过程管控。坚持“三打工程”（打砼、打锚索锚杆、打钻孔）和通风设施工程”上会审议制度，避免无计划施工。坚持岗位工“干杂活”零散用工，以“小班作业计划”为准，规范岗位用工计量。鼓励外委工程自营区队施工，每月在正常完成生产任务后额外施工的予以奖励。
9.建立物资精细化管理体系。“地面开超市，井下建大街”，提高周转效率促降本。地面建立物资超市“物资暂存点”，实现区队日常消耗物资的统一集中、透明化管理，方便了生产使用和各区队间共享。井下建立机电、通风“物资大街”，主要存放排水管路、远程供液管、皮带架，纵梁等可重复利用的标准部件等物资。方便了区队井下物资存放，常用周转物资无需重复升入井运输，减少了人工和胶轮车的使用量，降低了罐笼提钩量和电量，提高了效率，降低物资周转附加成本。
10.内部管理标杆创建精细精准。公司创新内部标杆创建机制，在区域内率先开展六级标杆创建工作，建立对标提升长效机制，以对标促达标，以达标促创标。（1）坚持六个层级，全面推行。从部门、中心、煤矿、区队、班组、员工六个层级开展标杆创建工作，每个层级评价指标各有侧重，突出主责主业，抓住关键核心，上半年共评选标杆部门2个、标杆中心1个、标杆煤矿2次、标杆区队4个、标杆班组4个、标杆个人24人次，形成标杆典型材料，加大标杆激励宣传，形成各层级比学赶超的良好工作氛围。（2）坚持定量为主，定性为辅。围绕党建、安全、产量、进尺、煤质、成本、合规等30项可衡量、可检验指标量化评价。让各层级人员积极主动落实好领导安排的各项工作，把功夫下在日常，把工作抓在日常。（3）坚持效率优先，提效降耗。对综采、掘进区队在评价任务完成的基础上，准确衡量区队材料、电力、车辆台班费等综合单耗，调动区队保安全、提效率、降成本。（4）坚持动态达标，实干为先。标杆创建打破一评定终身制，采取以季度、半年度为周期的动态评价，标杆评价做到用数据说话，引导各层级树立“有好就学”的工作理念，敢于同台竞赛、勇于追赶超越、坚决不做落后者的工作作风。
二、推行精细化管理取得的主要成效
通过实施精细化管理，完善了体制机制，提升了质量、效率、效益、管理。
（1）开展了精细化管理课题研究评审，对35项课题研究成果进行汇编印发，规范了工作；（2）开展对标世界一流管理提升行动183次，提升了短板不足，葫芦素煤矿是中煤集团第一个获得煤炭行业标杆煤矿的井工矿井，门克庆煤矿绿色矿山建设获得标杆案例；（3）提质增效专项行动成效显著，建立1136煤质精细化管理体系，每年提质增效1亿元以上；（4）实施精准成本分级分类管控，经营业绩再创新高，近两年全员劳动生产率均超200万元/人，各类成本年均预算降低率8%以上，实现了国有资产保值增值；（5）两年来员工自主开展修旧利废300项，价值创造5000万元；（6）强化掘进队伍精细化激励，通过综合施策，2023年1-8月份公司掘进任务完成创近3年来最好水平，掘进单进提升较大，葫芦素煤矿掘锚三队在2月、3月、6月、7月进尺分别为906米、1003米、663米、1313米，门克庆煤矿掘锚二队在1月、2月、6月、7月进尺分别为703.05米、864.2米、718.3米、816米，门克庆煤矿综掘队（掘锚工艺）在3月、5月进尺分别为720.2米、940米，掘进效率提升有效促进成本控制，真正体现效率优先原则。葫芦素煤矿掘锚三队7月份完成1313米，目前该记录为中煤集团蒙陕区域的最高记录；（7）创新成果丰硕，《高质量经营管理体制机制研究与实践》荣获第三届中国现代工业企业管理创新成果全国特等奖，累计有12项创新成果获得煤炭工业协会现代化管理创新成果奖，精准成本分级分类管控获得集团公司管理标杆；（8）在制度建设、内控权限、提质增效、全面预算管理、经济活动分析、合规管理等方面形成公司特有的管理。
三、推行精细化管理存在的问题和不足
一是各级管理人员精细化管理思想认识还不到位，企业价值创造行动的目标举措还需要进一步明确。二是用流程管事做的还不到位，不够细致，需要梳理业务，优化固化管理流程，减少管理环节，提升工作效率及精细化程度。三是质量效率提升采取的措施还不够精细，需要继续下大力气研究质量效率提升的精细化措施。四是信息化工具使用程度不高，要加快数字化转型，把各项工作内嵌到信息系统，管住关键环节节点，控制各种风险。
四、下一步精细化管理工作解决方案
未来，公司将以精细化管理为主线，加强研学用工作，进一步做好做实企业精细化管理。
1.通过深入的调查研究，精准施策，基本建立企业精细化管理思路理念、体系架构、措施流程、考核激励、成果总结、效果评估等一套管理制度体系，把精细化管理真正落到实处，起到实效，逐步形成公司精细化管理文化。
2.把精细化管理融入新一轮国企改革。公司将乘势而上组织开展新一轮国企改革深化提升行动，主动思考，积极谋划，在两级总部机构改革、简政放权、党的建设，新能源项目推进，三项制度改革，现代企业管理体制机制，精细化管理等方面继续推进改革行动，确保改的有方向、有成效。
3.把精细化管理融入对标一流能源企业价值创造行动。聚焦提升核心竞争力，聚焦实现高质量发展，聚焦培育世界一流能源企业，构建科学、严谨的绩效指标评价体系。从盈利回报、资产运营、风险防控、发展能力等维度进行评价，着力提升企业价值创造能力和可持续发展能力，努力实现经营效益的合理增长和发展质量的有效提升。
4.加快经营管理和标准成本管控体系建设。9月底前基本建成标准成本管控体系及定额库。深入推进内部精细精益核算，全面提升劳动生产效率和全要素生产效率。
5.重新制定业务流程。通过对公司全业务的梳理，计划绘制近100项业务流程图，做到用制度管人、用流程管事。抓住关键控制环节，减少工作赌点，提升工作效率。
6.强化精细化课题成果质量。制定精细化课题研究成果评价标准，邀请专业人员对课题研究的质量成效进行综合评价，并将研究成果固化。
不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。中天合创煤炭分公司在上级公司的正确领导下，以党的二十大精神为指引，勇扛责任，勇于创新，勇立潮头，全力推进精细化管理，以精细化管理赋能高质量发展。
作者简介：
王永峰 中天合创能源有限责任公司总经理、党委副书记 煤炭分公司党委书记、总经理
程茂玖 中天合创能源有限责任公司副总经理 煤炭分公司总会计师
贺军 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部经理
黄贺 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部副经理
王园园 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部副经理
朱影 中天合创能源有限责任公司煤炭分公司企业管理部高级主管