报送单位：中国电建市政建设集团有限公司
作者：张玉富
摘要：为提高企业发展内生动力和发展质量，2022年3月，中国电建市政建设集团有限公司（以下简称“电建市政公司”）在全公司范围内组织启动了基础管理提升专项行动。本文围绕此次基础管理提升行动展开，在深刻分析开展此项工作的背景及必要性的基础上，从管理提升行动涉及的十个方面提出解决当前制约电建市政公司高质量发展各种问题的创新性应对举措，及解决问题的着力点等，就本单位基础管理提升行动的重点内容和工作方向等进行总结，对该项工作的实施所产生积极成效进行说明，并结合本单位工作推进情况，对推动基础管理提升行动走深走实好的做法进行提炼。以期通过分享，实现沟通交流、相互借鉴、共同提升，助力相关企业进一步提高发展质量的目标。
一、基础管理提升行动实施的背景
2017年，中国共产党第十九次全国代表大会首次提出高质量发展的新表述。2022年，党的二十大报告明确提出，实现高质量发展是中国式现代化的本质要求之一，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。深刻理解和贯彻落实这一论断，以高质量发展全面推进中国式现代化，是新时代建设社会主义现代化强国的重大理论和实践命题。
落实到国有企业当中，要实现高质量发展，提高核心竞争力是必要条件，而竞争力的提升首当其冲是要提升管理的质量与效率。这就要求国资央企围绕国资委“一利五率”目标管理体系，着力提高基础管理能力，提高企业运行效率，努力实现质的有效提升和量的合理增长，不断汇聚自身高质量发展的澎湃动能。
近年来，受国家宏观政策的影响，国内建筑行业呈现持续快速发展的趋势，电建市政公司抓住了这一机遇，企业规模逐步扩大。发展的同时也伴随着问题的产生。企业规模的扩大，摊薄了原始积累的管理力量，新补充的管理力量能力素质短时间内又无法满足需求；随着建筑产品单体规模和投资总额不断增长，管理者的能力与权责不匹配的矛盾愈发突出，经营规模扩张与经营管理能力不匹配的问题日益显现，企业管理运营的效能水平与高质量发展的要求出现偏差，亟待提升。
以电建市政公司为例，从近年来的各项指标完成情况看，公司生产经营基本面虽然持续提升，但营业收入利润率水平长期低位徘徊，2022年电建市政公司营业收入利润率虽较2021年度有明显提升，但不论与其他行业还是与行业内优质企业相比，依然存在很大差距；资产负债率接近管控红线；两金存量压降与增量控制压力依然较大。
在此背景下，企业基础管理能力的提升显得尤为重要。迫切要求电建市政公司立足自身、眼睛向内，从提升自身管理能力的角度出发，向管理要质量、要效益、要增长。通过狠抓基础管理，提高发现问题、解决问题的能力，提高员工团队的综合能力，增强自身竞争力、控制力和抵御风险的能力，切实增强企业高质量发展成色。
二、基础管理提升行动的主要做法
高质量的订单和高水平的管理是建筑施工企业实现高质量发展的必然要求。能否管住成本，则是建筑企业提质增效和提高市场竞争力的关键所在，也是加快建设具有全球竞争力的世界一流企业的基础。
建筑行业是我国市场化最早、市场化程度最高的行业之一。从电建集团层面来看，不同的业务板块有不同的特点，管理提升的重点也不尽相同。作为中国电建施工版块的骨干子企业，电建市政公司推行的基础管理提升行动坚持聚焦合规与创效，在高度关注订单质量的前提下，坚持靶向施策、精确发力，着力强基固本、降本增效、创新求变。
一是做好源头把控，确保订单质量。坚决落实中国电建“三不签”（不签只有收入没有利润的无效订单、不签合同支付比例过低、付款周期长的低效订单、不签明确要亏损或有风险敞口的负效订单）“三不要”的要求（不要没有收入的合同、不要没有利润的收入、不要没有现金流的利润），事前不算赢的项目、需要大比例垫资项目、综合指标不理想的项目坚决不接；杜绝片面追求规模而不顾效益的盲目投标，从源头上推动电建市政公司创效能力的提升；守正创新，着力提升自主营销能力，围绕国家“双碳”战略目标，加大新能源业务的市场营销力度，力争在新能源领域实现新的突破。
二是重视项目策划的制定与落地实施。重视策划能力的提升，尤其是着力提升各分（子）公司总部的策划能力，确保新承接项目前期策划的全覆盖；突出亮点策划，善于抓重点、抓核心，将竣工验收及财资税筹划纳入到项目前期策划中；提高策划的针对性、实效性和策划深度，并确保既定策划方案执行到位，保证策划成果变现；适时对既定策划成果变现情况进行总结，结合实际及时修订策划方案；将竣工验收及税务策划纳入到项目前期策划中；带动更多年轻骨干力量参与到项目前期策划工作中，持续提升团队策划能力。
三是重视分包管理，向分包要效益。高度重视分包管理，做好价格分析，有选择地分包（价格有优势的工作尽量自营）；加强对分包商资金、信用、能力等方面的资格审核，掌握尽可能多的合格分包商资源，坚持市场化原则做好分包招标，通过强化市场竞争机制，推动分包工作走深走实；做好分包合同的把控，划清与分包商的责权利边界，守住公司利益；加大工序分包管理模式推广力度；加强对海外项目的分包制度宣贯、管理培训和专项交流；压实项目部在分包现场管理的第一责任主体职责，规范对分包商的管理，加大对分包履约关键要素和关键点的把控，让更多管理“果实”实现有效“落袋”；坚决杜绝挣小钱担大责的提点分包及其他任何形式的违规分包。
四是强化成本管控意识，加大成本预算管理力度。坚决杜绝重履约轻成本的现象；持续完善成本管控体系，重视清单修编，深入挖掘潜在设计优化变更点，做好主要工序成本测算，建立、完善成本数据库，为分包提供基础数据；做好相关专业工程项目管理费控制指标的测算，加强重点项目成本管控力度；强化消耗控制，做好材料超、欠耗原因分析，制定针对性管控措施。
五是抓实合同管理，维护企业利益。持续强化全员合同管理意识，推动传统的以生产管理为中心的理念向以合同管理为中心转变；要求各级管理人员带头研读合同，活学活用、学以致用，充分利用好合同条款，让合同管理成为提高经济效益的重要手段；紧抓合同管理这个“牛鼻子”开展进度、质量、安全管理；重视合同文件的审核，从源头上规避、降低合同风险；加强合同过程管控，严控“跑冒滴漏”，抓实对上对下的计量结算和变更索赔工作；对重大经营风险项目复盘分析，重点查找合同“陷阱”条款，做到举一反三，有效规避合同风险；注重过程资料的收集与整理，为合同管理提供必要的材料支撑。
六是持续提高设备物资集采水平。充分发挥设备物资框架集采优势，扩展框架招标采购范围，压缩采购周期，节约采购成本；采取有力措施强化对集采效益的把控，确保集采的效益成为公司的收益（最起码是共享的收益）；多渠道强化对大宗物资价格走势的研判，通过提前锁价等方式，实现集采效益最大化。
七是加强尾工管理，释放管理资源。将尾工管理提升到与在建项目履约管理同等重要的位置，对尾工项目情况进行系统梳理，研判风险，确定项目处置的优先级，做到一项目一策；推行尾工项目建档处置机制，明确斩尾责任人、资料整理计划及合同关闭方案，做到有布置、有计划、有落实、有结果；盯紧目标任务、善盯目标人物，以重点突破带动整体推进；细化奖惩机制，提高相关责任人的工作主动性和积极性，提高工作成效；在认真研究合同的前提下，合理运用仲裁、诉讼等法律手段，多渠道、多维度解决尾工问题；对已关闭的合同进行复盘，系统分析同类型项目过程执行中可能发生的问题，做到有效规避。
八是下大力气做好“两金”压降。既要做好存量压降，更要做好增量控制。加大逾期应收款项清收力度，坚持全面清欠与重点清欠相结合；创新催收方式，积极寻求市场化、法制化方式推动拖欠问题解决；加快推进项目竣工结算和财审（国内项目）进度，最大程度压缩回款周期。持续推进保函置换保证金工作，合理有度利用金融工具降“两金”；盯死新合同中结算付款周期过长、支付比例过低所导致的增量“两金”，推动市场营销高质量、降成本、提效益。
九是抓实抓好劳务实名制管理工作。全面推动线上工资审批支付，确保农民工工资按时足额发放，确保实现在建项目现场人员底数清、基本情况清、出勤记录清、工资发放记录清、进出项目时间清的“五清”目标，防范用工风险的同时，也为电建市政公司日常管理提供更多的数据参考，提高劳务用工管理的针对性和有效性。
十是强化信息化建设管理。以实用性为导向，建设符合自身特点的信息化平台，通过数据的及时、准确采集及有效整合，在为企业决策提供有价值的数据参考的同时，提高管理效率及管控成效，减少重复性工作，为基层减负。
过程中，电建市政公司着重做好以下几方面工作：
一是主观上重视。切实提高对基础管理提升工作重要性的认识，实现意识上的有效转变。基础不牢，地动山摇。电建市政公司深刻认识到这一点，在实际推动过程中，将基础管理提升工作定义为基础工作、日常工作，要求公司上下将此项工作的推进真正落到实处，坚决杜绝浮于表面、流于形式的形式主义。
二是构建长效机制。电建市政公司领导以身作则、亲力亲为。由公司总经理亲自抓，同时，细化班子职责分工，做好压力传递，确保人人有担子，人人有压力。要求各级总部发挥好带动、引领作用，各级职能部门在强化自身管控能力的同时，加强对基层项目的督导检查，查漏洞查短板，找差距找不足，多辅助多指导，抓整改抓落实；基层项目坚决把管理提升各项要求落到实处，把改进和提升相结合，不断夯实基础工作；聚焦创利、创效，做到主要领导带头抓，分管领导亲自抓，业务部门及项目部务实干，努力形成上下联动、齐抓共管的局面，让抓基础管理成为习惯，形成日常，做到真抓、真重视，着力构建有自身特色的基础管理提升工作长效机制。
三是完善考核制度。电建市政公司建立了严格的考核和监督机制，将基础管理提升工作的执行和落实情况作为一项重要内容纳入年度考核，利用好奖罚机制，增强考核的刚性；并加大过程督导与审计巡察力度，坚决杜绝表面应付的形式主义。
四是营造浓厚氛围。充分发挥新闻宣传凝心聚力、团结鼓劲的作用，深入基层一线，挖掘典型、宣传亮点，及时总结工作成果、问题和困难，加大对基础管理提升活动中表现突出的先进团队和个人的报道力度，为活动的深入、持续、有效推进创造有利的外部条件，营造良好的氛围。
三、基础管理提升行动的效果
基础管理提升是一项系统性、持续性工程，贵在持之以恒。电建市政公司在推进基础管理提升行动的过程中坚持问题导向，坚持主动出击，敢于正视问题，勇于解决问题，做到责任到人；坚持在工作推进过程中不断总结经验，做到各项工作有目标、有措施、有落实，让管理提升真正成为公司员工的一种本能与习惯，真正把基础管理提升的推动力转化为提升管理水平的行动力，通过每名职工、每个项目的提升，助推公司整体管理水平的提升，让基础管理提升工作出成绩、出实效，切实、有效推动公司高质量、可持续发展。
活动开展以来，电建市政公司以合同管理为主线，以成本管理为核心，以解决问题为导向，以创造价值为目标，通过专题会议、业务培训、督导检查等方式，不断将基础管理提升行动推向深入。通过扎实、深入、有效的工作，目前，基础管理提升行动已经在电建市政公司全公司范围内营造了人人重视、人人思考、人人谈论、人人参与的氛围，公司员工合同意识、合规意识、成本意识及学习意识等显著提高，各项基础管理能力有效提升。
过程中，电建市政公司市场布局持续优化，发展活力有效激发，各类风险全面受控，队伍面貌焕然一新，企业大局和谐稳定，主要经济指标实现了稳中趋优。
市场开发方面，通过加强事前控制，加强标前评审力度，严格落实“三不签”“三不要”要求，从源头上规避了先天不足项目，规避了重大合同风险，公司市场经营工作整体质量得到显著提升，主营业务结构持续优化、核心区域市场实现了量质同升，国际业务实现了平稳发展。前期策划方面，项目策划分级管理机制深入推进；着力抓重点、抓核心，有效提升了策划针对性和实效性；强化执行监督，有力保障了既定策划的落地见效。分包管理方面，规范分包商资格审核，提高新引入分包商比例，扩大分包资源的竞争性和可选择性，同一分包商参与多项分包的比例大幅降低；大力推行工序分包管理模式，分包合规风险持续降低。成本管理方面，统一项目成本测算口径，以全面成本管理为主线，多维度进行成本策划及过程管控；加大工序成本测算力度，强化一线人员成本测算能力；加强过程管控、严控“跑冒滴漏”。合同管理方面，提升全员合同管理意识，强化合同评审和全生命周期闭环管理，使合同管理成为风险管控的重要手段。集采管理方面，加强区域化集采或跨片区联合集采，采购效率和效益稳步提升。2022年，公司集采率96.43%；利用钢筋锁价、主材集中联采、横向联采等节约成本约1.32亿元。尾工管理方面，大力推动尾工项目竣工结算及债权债务清理，及时关闭合同，整合管理资源。2022年，共关闭尾工项目54个，释放人力资源335人。“两金”压降方面，2022年，电建市政公司“两金”占营业收入比例均低于电建股份考核控制目标，未完施工较专项控制目标多压降4.74亿元。信息化管理方面，持续深化项目管理系统基础应用，完成PMS系统优化升级，将项目管理的核心功能、数据、指标汇聚成“一页纸”项目中心；加大培训力度、下发作业指导书，数据采集质量得到有效改善。劳务实名制方面，实现了劳务实名制系统、项目管理系统和资金支付系统的全面贯通和深度融合。通过控制分包支付倒逼落实劳务实名制各项管理要求，切实提高了系统使用率，规范了过程资料，有效防范劳务用工风险。
基础管理提升是一项长期工作，要取得更好成效，需要常抓不懈、持续发力、久久为功；需要在扎实的行动中不断发现问题、分析问题、解决问题；需要持续将个人能力的提升与企业发展能力的提升相融合，实现员工能力与企业发展双促进、共提升，通过不断夯实企业管理基石，推动企业实现更高质量发展，在实现中国式现代化的征程上发挥出更大的力量。